37.Понятие
лидера в менеджменте. Лидерство - это способность
формировать коллектив и вести его к намеченным
целям на основе личного авторитета. Люди,
обладающие такой способностью, злоупотребляют
ею во имя личных интересов. В настоящее
время существует несколько направлений
в изучении теорий лидерства. В соответствии
с «традиционной концепцией лидерства» лидерские
качества основываются на личных характеристиках.
Они в соответствии с данной теорией могут
быть либо врожденными, либо воспитанными.
Позднее Френк Фидлер
предложил «ситуационную теорию
лидерства... Данная теория предполагает,
что, для того чтобы человек проявил себя
как лидер, ему прежде всего необходима
ситуация, в которой он сможет реализоваться
соответствующим образом. Третья концепция, «Новая концепция
лидерства», включила в себя первых
два направления, но в ней уделяется больше
внимания внутреннему миру лидера и его
способностям за счет своих личностных
качеств оказывать влияние на других людей.
Власть лидера обеспечивается хорошим
знанием людей, т.е. настоящий лидер
- это хороший психолог. Он прекрасно чувствует
моральный настрой собеседника, будь то
единомышленник или оппонент, и умело
ведет беседу в официальных и неофициальных
условиях. Лидерство - это талант, без развития
он угасает, как и все другие способности.
Настоящим лидером человек становится
к 30-35 годам, когда он набирается жизненного
опыта. Специалисты
по менеджменту выделяют две группы лидеров:
1)«игроки»; 2)«открытые» «Игроки» используют
свою способность разбираться и управлять
окружающими людьми исключительно в собственных
целях. За их внешним благородством кроется
холодный расчет в личных интересах. Это
актеры, которые постоянно меняют свои
маски и роли «Игроки» - это карьеристы,
которые ни перед чем не остановятся, чтобы
добиться более высокого. положения. «Открытые» лидеры
живут интересами коллектива, некой всеобщей
идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются
обстоятельствами, в остальном они являются
полной противоположностью «игрокам».
Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения
которых с людьми, в том числе и их последователями,
складываются на основе искренних отношений.
38.Содержание
организационных полномочий. Одной из основных
функций управления является функция организации,
которая заключается в установлении постоянных
и временных взаимоотношений между всеми
подразделениями, рабочими местами и работниками
и координации их действий. Организация
как процесс представляет собой функцию,
суть которой состоит в систематической
координации множества задач и формальных
взаимоотношений людей, их выполняющих.
Функцию организации можно рассмотреть
в 2-х аспектах: - как формирование организационной
структуры - как установление взаимоотношений
между членами организации в рамках ее
структуры Основное средство установления
производственных отношений — процесс делегирования
полномочий. Это процесс объективный
и вынужденный. Делегирование полномочий
означает передачу задач и конкретных
полномочий определенному лицу, которое
принимает на себя обязательство их решения
вовремя и качественно. Вместе с задачами
руководитель вынужден делегировать и
соответствующие полномочия. Полномочия —
это ограниченное право распоряжаться
конкретными ресурсами организации для
выполнения задач и в то же время это возможность
определять действия или функции конкретных
работников. Организационные полномочия
имеют внутренние и внешне
ограничения. Пределы полномочий
внутри организации определяются
организационными нормативами (правилами,
положениями и т.д.), а так же корпоративной
культурой. Внешние ограничения
содержатся в различных законодательных
актах и формируются традициями, обычаями
и социально-культурными стереотипами
общества. Полномочия в организации связаны
с должностью, а не с конкретным человеком,
занимающим ее в данный момент. Сама сущность
делегирования предполагает передачу
задач и полномочий от высших уровней
руководства к низшим. Делегирование задач
и полномочий ставит другую проблему —
определения и распределения ответственности. Ответственность
— это обязательство работника выполнять
все работы и решать конкретные задачи,
присущие конкретной занимаемой должности
и отвечать за результаты своей деятельности.
Ответственность определяет конституция
и гражданский кодекс. Существует ответственность
исполнителя и руководителя. Ответственность
исполнителя - это обязательство работника
исполнять все делегированные ему задачи
и отвечать за результаты труда. Ответственность
руководителя — это обязательство
его отвечать за решение задач и результаты
труда всех подчиненных ему работников.
Ответственность, в отличие от полномочий,
не делегируется. Надо различать полномочия
и власть. Полномочия —
это ограниченное право использовать
необходимые ресурсы. Власть - это реальная
возможность использовать ресурсы организации
и действовать. Можно обладать полномочиями
и не иметь власти, а можно обладать властью
и не иметь полномочий.
39.Процедура
подготовки и принятия управленческих
решений. Управленческое решение - это трудоемкая и
ответственная решения основывается на
анализе деятельность, от результатов
которой зависит развитие предприятия. Разработка решения
основывается на анализе сложившейся
ситуации, в процессе которого выделяются
проблемные области. В данном процессе
определяются содержание проблемы, расположение
ее во времени и пространстве, ее последствия,
степень важности и лица, причастные к
ней. Итог анализа
- формулировка проблемы и постановка
цели, а также выяснение основных причин
сложившейся ситуации. После этого разрабатываются
критерии, на которые должно опираться
решение. На основе анализа ситуации и
определения критериев разрабатывается
как можно большее количество возможных
вариантов решений, из которых составляется
база данных. Этот процесс позволяет найти
наиболее оптимальное и объективное решение. Под технологией
принятия решений следует понимать состав
и последовательность процедур, приводящих
к решению проблем организации, в комплексе
с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия
решений — это циклическая последовательность
действий субъекта управления , направленных
на разрешение проблем организации и заключающихся
в анализе ситуации, генерации альтернатив,
принятия решения и организации его выполнения
Процесс принятия решений состоит из следующих
этапов: 1.Диагностика проблемы . Первый
шаг на пути решения проблемы — ее определение
, или диагноз. Правильно сформулировать
проблему — значит, наполовину решить
ее. Проблема — расхождение между желаемым
и реальным состояниями управляемого
объекта. Определяя решаемую проблему,
следует стремиться к тому, чтобы число
вновь возникающих при этом было минимальным.
2.Формирование ограничений и критерий
принятия решений. Прежде, чем рассматривать
возможные варианты решения возникшей
проблемы, руководителю необходимо определить
показатели, по которым будет произ-ся
сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
Эти показатели принято называть критериями
выбора. 3.Определение альтернативы 4.Оценка
альтернативы. Разработав возможные варианты
решения проблемы, их необходимо оценить,
т.е. сравнить достоинства и недостатки
каждой альтернативы, и объективно проанализировать
вероятные результаты их реализации. 5.Выбор
альтернативы. Выбор альтернативы
следует согласовать с непосредственными
исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными
в успешном исходе дела. После выработки
и принятия решения оно реализуется. Для
этого составляется детальная программа
по реализации решений, в которой определяются
сроки, средства, источники этих средств,
ответственные за выполнение, а также
способы контроля. Контроль позволяет
отслеживать процесс исполнения и вносить
в него коррективы. Для максимизации его
эффективности необходима четкая обратная
связь между руководящим звеном и исполнителями.
Каждое решение представляет собой компромисс,
так как изменение ситуации никогда не
может быть всесторонне благоприятным.
Недостатки принимаемых решений могут
быть очень значительными, но с учетом
сложившейся ситуации и конечного результата
наиболее приемлемыми, поэтому руководитель
должен уметь сглаживать их. Методы принятия
решений: 1.Метод анализа: - метод сравнения
- позволяет оценить работу предприятия.
- индексный метод — применяется при изучении
сложных явлений. -балансовый метод —
предполагает сопоставление взаимосвязанных
показателей хоз. деятельности с целью
выяснения и измерения их взаимного влияния.
- метод цепных подстановок — в получении
ряда корректируемых значений в, обобщающего
показателя , путем последовательной замены
базисных значений. 2.Метод прогнозирования:
- метод экстраполяции - по уравнению регрессии-
экспертные методы
40.0сновные
принципиальные модели организаций
и их характеристика. Организация это группа
людей и необходимых ресурсов, деятельность
которых сознательно и целенаправленно
координируется для достижения общей
цели. Другими словами, организация —
это система, решающая конкретные проблемы
и связанные с ними задачи. Существуют
определенные условия формирования или
создания организации: 1.Наличие по крайней
мере 2-х людей, которые считают себя частью
организации 2.Наличие по крайней мере
одной цели (миссии), которая группой этих
людей принята как общая 3.Наличие планов
развития организации Основные характеристики
организации: наличие цели, наличие необходимых
ресурсов, взаимосвязь с внешней средой,
разделение труда: горизонтальное (связано
с основной производственной деятельностью);
вертикальное (линия управленцев); наличие
структуры организации; необходимость
управления организацией или наличия
системы управления как важнейшей подсистемы
организации. Модели организаций как предприятия:
1.Классическая или бюрократическая. Бюрократ
— человек, организующий порядок делопроизводства.
Эта структура характерна для стабильной
внешней среды. 2.Модель участия. Более
эффективная форма. Предполагает участие
в управлении всего персонала. 3.Ситуационная
модель. Это рыночная модель, которая изменяется
в зависимости от ситуации на рынке и во
внешней среде. 4.Предпринимательская
модель. Предполагает участие персонала
не только в управлении, но и в собственности
предприятия.
41.Понятие
и значение организации в системе
менеджмента. Любую конкретную группу
людей, объединившихся для организации
конкретных целей, можно рассматривать
как организацию и исследовать в ней все
проходящие организационные процессы.
Организация может быть плохо либо хорошо
организована, по мнению руководителей,
однако конкретных критериев для оценки
организации управления намного больше. Организация
— это процесс создания структуры предприятия,
который дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения его целей. Существует
2 аспекта организационного процесса:
1.Деление организации на подразделения
соответствующие целям и стратегиям. 2.Взаимоотношение
полномочий, которые связывают высшее
руководство с низшими уровнями работающих
и обеспечивающих возможность распределения
координационных задач. Средством при
помощи, которого руководство устанавливает
отношения между уровнями полномочий,
является делегирование. Делегирование
— передача задач и полномочий к получателю,
который принимает на себя ответственность Ответственность
— обязательство выполнять задачи, она
может быть передана без соответствующих
полномочий. Полномочия —
ограниченное право использовать ресурсы
для выполнения делегированных задач.
Организационная структура фирмы, ее организация
из отдельных подразделений с их взаимосвязями,
которые определяются поставленными перед
фирмой и ее подразделениями целями, и
распределение между ними функций. Элементами структуры
явл. работники, службы, другие звенья
аппарата управления, отношения между
которыми поддерживаются благодаря горизонтальным
и вертикальным связям. Горизонтальные
связи носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вертикальные
— связи подчинения, необходимость в них
возникает при наличии нескольких уровней
управления. Последовательность построения
структур: 1Деление организации по горизонтали
на широкие блоки соответствующие важнейшим
направлениям деятельности организации.
2Установление соотношений полномочий
различных должностей. 3Определение должностных
обязанностей, как совокупности определенных
задач и функций конкретных лиц. Признаки
организации: - наличие хотя бы одной цели,
которая объединяет членов организации.
Одной из основных целей любой коммерческой
организации является получение прибыли.
-обособленность заключается в замкнутости
внутренних процессов и наличии границ,
отделяющую замкнутую организацию от
внешней среды. - разделение труда предполагает,
что члены организации выполняют различные
функции. - саморегулирование — это возможность
организации самостоятельно решать вопросы
внутренней жизни. - организационная культура
— это система ценностей, символов, образцов
поведения и убеждений, определяющих характер
взаимоотношений.
42.Основные
типы коммуникационных сетей
и их роль в системе менеджмента. Эффективность коммуникаций
во многом определяется кол-м каналов
связи в сети и ее характером. Для уменьшения
возможных шумов в организации целесообразно
иметь минимальное число каналов связи
в сети коммуникаций. Исходя из этого положения,
рассмотрим основные возможные комбинации
каналов связи между работниками и/или
подразделениями организации. Они могут
быть сгруппированы в три основные системы
связей: последовательную, веерную и круговую.(рис.):
Рисунок наглядно свидетельствует, что
минимальное число каналов связи обеспечивают
последовательная и веерная сети коммуникаций.
Это вреде бы подтверждает одно из основных
достоинств организаций, построенных
по строго иерархическому принципу —
самая простая и ясная сеть коммуникации.
Однако в самом деле все обстоит не так
просто. Иерархическая структура дает
минимальное кол-во только официальных
каналов, а, как уже отмечалось, в любой
организации существует и не официальные,
не формальные каналы связи. Официальная
сеть коммуникации часто относительно
стабильна, быстро устаревает и люди ищут
пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее
в быстро меняющейся ситуации. Поэтому
на практике фактическая сеть коммуникаций
в любой организации, а тем более коммерческой,
представляет собой не последовательную
или веерную, а скорее всего круговую систему,
в которой рядом с официальными, прежде
всего вертикальными коммуникациями (руководитель
- подчиненный), существует большое число
не формальных. Кроме того, исследования,
проведенные социологами в малых группах,
показали, что различные сети коммуникации
неравноценны по своим качественным характеристикам
и, след-но, их эффективность для организации
не одинакова. Качественные характеристики
различных видов коммуникационных систем:
1.Скорость
передачи информации: - Последовательная
— быстрая; - Веерная
— быстрая; - Круговая
— медленная. 2.Точность
передачи информации:- Последовательная
— хорошая; - Веерная
— хорошая; - Круговая
— плохая. 3.Устойчивость
организации: - Последовательная
— медленно возникающая, но устойчивая
организация; - Веерная
— быстро возникающая, устойчивая организация;
- Круговая
— неустойчивая организация. 4.Потребность
в руководстве: - Последовательная
— умеренная; - Веерная
— высокая; - Круговая
— отсутствует. 5.Мораль
членов организации: - Последовательная
— невысока; - Веерная
— низкая; - Круговая
— высокая
43.Принципы
построения организационных структур
управления. Понятие нормы управляемости. Можно сформулировать
след-е принципы проектирования системы
организационного управления: 1.Развитие демократических основ.
В соответствии с этим принципом проектирование
организационной структуры управления
необходимо доводить до такой степени,
при которой обеспечиваются единоначалие
и персональная ответственность за ведение
дел. 2.Принцип системного подхода требует
формирования полной совокупности управленческих
решений, реализующих все цели функционирования
организации. 3.Принцип управляемости предполагает
фиксирование соотношения руководителя
и числа подчиненных ему работников. 4.Принцип соответствия субъекта и объекта
управления. Смысл: структура управления
должна формироваться исходя из особенностей
объектов управления. 5.Принцип адаптации, выдвигает к
проектируемой структуре требования гибкости,
способности быстро реагировать на изменение
внутренних и внешних экономических условий. 6.Принцип специализации. Проектирование
структуры управления необходимо вести,
т.о., чтобы обеспечить технологическое
разделение труда. 7.Принцип централизации, означает,
что при проектировании структуры управления
необходимо объединить управление работы
с повторяющимся характером операций. 8.Принцип профессиональной регламентации.
Каждое звено должно работать на достижение
конкретной совокупности целей и нести
полную ответственность за качество выполнения
своих функций. 9.Принцип правовой регламентации.
В соответствии с этим принципом проектировать
структуру управления необходимо так,
чтобы обеспечивалось соблюдение всех
решений и постановлений вышестоящих
организаций в части распределения обязанностей
и персональной ответственности за выполнение
определенных решений.
44.Стрессы
и их роль в менеджменте.
Классификация и управление стрессами.
Стресс — это психологическое
состояние человека, в котором он ощущает
сильное напряжение и страдание. Стресс
существенно снижает эффективность работы
человека, поэтому руководителю важно
создать такие условия для работы, в которых
его сотрудники будут чувствовать себя
спокойно и уверенно. Стресс прямо или
косвенно увеличивает затраты на достижение
целей предприятия. Избежать стрессов
не удается ни одному человеку, поэтому
опасность они приобретают только в том
случае, если оказываются слишком длительными.
Некоторые специалисты по менеджменту
считают, что стресс может носить и положительный характер,
т.к. он может быть вызван сложной новой
ситуацией, которая даст толчок к мобилизации
всех сил для ее решения или откроет новый
этап в развитии человека. Специалисты
выделяют пять разновидностей стресса:
1)физиологический стресс - вытекает
из физического переутомления, вызванного
тяжелыми нагрузками, недосыпанием или
недоеданием человека. Способы устранения
данного стресса являются наиболее простыми,
но, если меры к этому не принять своевременно,
он может усугубиться; 2)психологический стресс - вызывается
неблагоприятными отношениями с окружающими,
неуверенностью в будущем; 3)эмоциональный стресс - случается
из-за излишне сильных чувств (страха,
радости), т. е. данный вид стресса возникает
в случае, когда человеку грозит опасность
смерти или потери дорогого ему человека.
Стресс человек может получить и в результате
очень большой и неожиданной радости;
4)информационный стресс - возникает
у человека, который обладает слишком
большим ИЛИ слишком малым объемом информации.
Так, излишне большое количество негативной
информации о реальном положении дел заставляет
человека переживать. Отсутствие полной
информации заставляет человека строить
догадки о возможном исходе интересующего
его дела и постоянно держит его в напряжении;
5)управленческий стресс - возникает,
когда ответственность за действия или
риск принимаемых решений слишком велика
и не соответствует должности человека
ИЛl1 его моральной устойчивости. Есть 2 подхода к
стрессам: - внести изменение в менеджмент,
чтобы устранить базу стрессов. Для этого
надо оценивать способности, потребности,
склонности работников. - принимать конкретные
меры индивидуального характера, разрабатывать
программы по нейтрализации стрессов.
45.Понятие
функциональной стратегии и ее значение
для эффективной работы подразделений. Предполагает разработку
стратегии на уровне отдельных структурных
подразделений фирмы. ФС полностью должна
определяться деловой стратегией и полностью
с ней корреспондироваться. Если меняется
ФС, то необходимо подвергнуть ревизии
все, что делается на уровне конкретного
отдела. При разработке ФС
выделяют следующие моменты: 1.Четкое
усвоение целей и задач деловой стратегии
всеми сотрудниками конкретного подразделения.
2.Полное представление каждым работником
своего места в конкретном подразделении
и своего подразделения в целом в фирме.
Знание и понимание роли конкретного отдела,
чем отдел будет заниматься и какой вклад
вносить в дело всей фирмы. 3.Четкое разграничение
функций всех подразделений фирмы. 4.Постоянная
координация функций и объединение усилий
всех отделов, т.е. использование синергетического
эффекта на уровне всех подразделений
фирмы. Т.о. формирование ФС — важный аспект
делового менеджмента, в котором скрыты
огромные резервы эффективности. Уделяя
должное внимание функциональной стратегии,
можно более точно определить величину
затрат на финансирование каждого подразделения,
а так же их эффективность и результативность.
Идеальным функциональным подразделением
является такое, которое разработало хорошо
продуманную ФС увязанную с ДС всей фирмы.