Шпаргалка по "Менеджменту"

Вопрос 1. Понятие и сущность менеджмента. Основные функции менеджмента и  их взаимосвязь.

Менеджмент – это управление в условиях рынка, рыночной экономики. Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать как науку  и практику управления, как организацию  управления фирмой и как процесс  принятия управленческих решений. Основная задача менеджмента - это процесс  принятия управленческих решений. Любая  ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для  руководителя – менеджера – и  требует от его принятия решений  и, в частности, в отношении изменения  целей и программы действий. Это  касается всех уровней управления. Управляемый объект (фирма или  ее хозяйственно самостоятельные подразделения). Как уже говорилось, имеет внешнюю  среду – рыночные отношения, к  состоянию которой он должен приспосабливаться  на основе обратной связи.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид  управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом  управления является выработка управленческого  воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей – перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное) Организация - функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации задач. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда.

Вопрос 2. Уровни управления. Роли, задачи и компетенции менеджеров на различных  уровнях управления.

В силу многоаспектности, сложности  и больших объемов работы в  сфере управления необходимо разделение труда. Формы разделения труда имеют  горизонтальный и вертикальный характер. Горизонтальный характер разделения труда  обусловлен тем. что внутри организации необходимо иметь руководителя», возглавляющего каждое отдельное подразделение, например по функциональному принципу:

• заместителя по маркетингу;

• заместителя по финансам;

• заместителя по науке;

• заместителя по персоналу.

Низовое звено, представителями  которого являются: мастера, старшие  мастера, руководители малых групп, младшие начальники, занимается распределением заданий, контролем за ходом их выполнения, следят за рациональным использованием ресурсов.

Характер работы заключается  в частой смене заданий (оперативная  работа), больше контактируют с исполнителями, чем с начальством.

Специфические требования: умение ослаблять напряженность от решений  высшего руководства, умение предотвращать  конфликты, основанное, рациональное распределение  заданий и закрепление ответственности  за работниками, способность мотивировать труд.

Среднее звено, представителями  которого являются: начальники цехов, начальники лабораторий, начальники отделов, функциональные руководители, занимается координированием работы младших начальников (менеджеров), подготовкой необходимой  информации для руководства высшего  звена, представлением решений высшего  звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в  виде конкретных заданий), анализом производственно-экономических  показателей, оказанием содействия своими решениями продвижению новых  разработок, идей. Специфические требования: владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств, знание научных методов управления и принятия решений, владение методами в области психологии управления, умение мотивировать труд.

Основной характеристикой  среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим  центром. С одной стороны, представители  этого уровня анализируют то, что  происходит на низовом уровне, с  другой — дают высшему руководству  информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании. Высшее звено, представителями которого являются: президент, вице-президент, директор и  его заместители, занимаются текущим  и стратегическим планированием  и управлением. Специфические требования: гибкость в принятии решений, учет макросреды, способность предвидения (основанная на профессиональном опыте, и туиции), способность к новаторству, адаптация к переменам

Вопрос 3. Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента, административная школа (авторы, годы становления, основные положения)

Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более  существенное влияние на теорию и  практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и  начал развиваться менеджмент в  том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда  появилась потребность в талантливых  управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и  развития бизнеса и привести фирму  к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства.

Классическое направление  менеджмента включало в себя три  области:

– научный менеджмент –  акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента  в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);

– административный менеджмент - внимание уделялось организации  в целом и таким функциям как  планирование, организация, командная  цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);

– концепция бюрократических  организаций предполагала четкое определение  должностных обязанностей и ответственности  работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

В целом период доминирования  классического направления менеджмента  был плодотворным – появилась  наука управления, новое фундаментальное  понятие, повысилась эффективность. Как  самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной  деятельностью.

Впервые идея менеджмента  как особой специализации, особой профессии  была высказана», по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев. Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911). Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная  ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920) «бюрократией». Большинство  американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался  лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика.

Вопрос 4. Гуманитарное направление менеджмента: школа человеческих отношений, школа  наук о поведении (авторы, годы, основные положения).

Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент). уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу). Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880–1945); который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40–60-е годы, когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970). Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».

Вопрос 5. Национальные особенности менеджмента (особенности японского и американского  менеджмента, специфика Российского  менеджмента).

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими  права и обязанности всех участвующих  сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом  каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной  для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы  менеджмента со своими неповторимыми  особенностями, поскольку учитывают  определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [7]

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура  корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

1 Выявление особенностей  в американской модели менеджмента

Американская модель применяется  в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и  некоторых других странах. Она характеризуется  наличием индивидуальных акционеров и  постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией  акционеров (они называются «внешние»  акционеры или «аутсайдеры»), а  также четко разработанной законодательной  основой, определяющей права и обязанности  трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. Американские ученые продолжают ставить  и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора  руководящих работников делает главный  акцент на хорошие организаторские  способности, а не на знания специалиста.

2 Выявление особенностей  в японской модели менеджмента

 Японская система менеджмента  признана наиболее эффективной  во всем мире и главная причина  ее успеха - умение работать с  людьми. Основным богатством страны  японцы считают свои человеческие  ресурсы. В последние годы во  всем мире возрастает интерес  к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное  развитие экономики этой страны  позволило ей занять лидирующее  положение в мире. Сущностью японского  менеджмента является управление  людьми. Японская модель основывается  на философии «мы все одна  семья», поэтому самая важная  задача японских менеджеров - установить  нормальные отношения с работниками,  сформировать понимание того, что  рабочие и менеджеры одна семья.  Компании, которым удалось это  сделать, достигли наибольшего  успеха. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему  по возрасту, позиция которого  одобряется группой.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  ее идеалам. В основе «корпоративного  духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда. Таким  образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

3 Выявление особенностей  в российской модели менеджмента

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего  даже большим, чем западная. Но для  раскрытия ее потенциала необходим  существенно более высокий уровень  методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных  и нормативных актов, высокий  уровень подготовки, присутствие  норм деловой этики бизнеса и  глубоких знаний о рынке, экономике  и о самом менеджменте как  о науке управления. Без этого  более вероятно, что будут проявляться  ее слабые стороны.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько  лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной  российской экономики и обрели некоторые  важнейшие черты, характерные для  субъектов рыночных отношений.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с  учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры. Проще  говоря, все у нас пока на стадии становления и мы пытаемся найти  среднее между Японской школой менеджмента  и Американской и ищем приемлемые методы из той и другой.

6. Понятие управленческого решения.  Классификации управленческих решений  по способам разработки.

Принятие решения –  важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности.

В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления. При этом разработка решения  – это последовательность действий от выявления проблемы к практическому  ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым    Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.  Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

  Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.

1Для более или менее  сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

Систематизированных методов  В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем  в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента  моделирования выступает интеллект  человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

7. Сущность и виды планирования  деятельности организации. Требования  к целям организации.

экономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен  почти полностью вытеснен сознательными  действиями и авторитетными решениями  предпринимателей и менеджеров. Предприниматель  осознанно определяет основные направления  внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом  основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной  деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных  и независимых друг от друга субъектов, рынка, их поведение оказывается  под контролем управляющих предприятием.

Виды планирования

По срокам планирования:

• оперативное (до года) - определение конкретных действий на установленный период, план производства, кассовый план и т.д.;

• краткосрочное (один год) - формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;

• среднесрочное (три-пять лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой политики, бизнес-план;

• долгосрочное (свыше пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.

По функциям назначения:

• производственные - план производства;

• коммерческие - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;

• инвестиционные - план техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия;

• социальные планы - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала;

• планы по труду и заработной плате;

• другие планы по функциям и сферам деятельности.

По уровням управления предприятием:

• общефирменные планы

• планы структурных подразделений (филиал, производство, цех)

• планы работ функциональных отделов;

• планы работ участков и бригад.

По объектам планирования:

• по видам деятельности;

• по конкретным продуктам, видам работ и услуг;

• план выпуска новых изделий;

• план по видам продукции, находящейся в процессе освоения и т.д.

Также различают следующие  виды:

• последовательное планирование - новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;

• скользящее планирование - по истечении части срока действия плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый с учетом

Цели организации формулируются  и устанавливаются в соответствии с миссией на основе существующих в фирме ценностей, традиций и  установок. Цели менеджмента фирмы  определяют концепцию ее развития и  основное направление деловой активности.

Успешная реализация перечисленных  и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

1- цели должны быть конкретными,  представляющими, по возможности,  не только качественные, но и  количественные показатели.

2- цели должны быть реальными,  достижимыми в данных условиях.

3- цели должны быть гибкими,  способными к трансформации и  корректировке в соответствии  со стремительно меняющимися  условиями деятельности организации. 

4- поскольку цели обычно  достигаются в результате совместной  деятельности людей, эти люди  должны их признавать как свои  личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства  членов организации. 

5- цели должны быть совместимыми  друг с другом во времени  и пространстве и отражать  совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во  избежание конфликтов и возникновения  кризисных ситуаций.

6- цели не должны носить  разрушительный характер.

Наряду с уровневой  классификацией применяется и организационная, основанная на системном подходе.

1. По степени важности  для организации цели разделяются  на стратегические, тактические и текущие.

2. По временному признаку с позиции их реализации цели разделяют на долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (1—5 лет), и краткосрочные (до года).

3. По содержанию цели  делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

4. По форме выражения  можно говорить о целях, выраженных  в количественных и качественных  показателях. 

Классификация целей позволяет  конкретизировать задачу целеполагания и совершенствовать механизм управления организацией.

8. Базовые типы организационных  структур управления и их особенности.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в.  При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название  иерархических, или бюрократических.

Линейно-функциональный тип

Основная организационная  структура управления, применяемая  на предприятии, относится к разряду  линейно-функциональных структур. Это  означает, что на предприятии соблюдается  принцип единоначалия, линей-ного подчинения, но вместе с тем существуют функциональные подразде-ления управления (технические, финансово-экономические, кадровые), которые обеспечивают линейных руководителей необходимой информацией, в пределах их компетенции, используемой для принятия решений

«Шахтный» тип

Линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (схема 2

Линейный (иерархический) тип

Простая линейная структура  управления является исключительно  иерархической, т. е. такой, когда вся  полнота власти сосредоточена в  руках одного лица - руководителя предприятия, и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие  уровни - руководителям цехов непосредственно. Руководители цехов передают свои распоряжения руководителям участков, бригад, а те, в свою очередь, доводят распоряжения, конкретные задания до рабочих мест. Функциональные подразделения управления отсутствуют

Линейно-штабной тип

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая  функциональное разделе-ние управленческого труда в штабных службах разных уровней (схема 4). Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизиональный тип

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятель-ности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

Органический тип

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника  за общий результат. Он отвергает  необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких  структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться  к новым условиям, органически  вписываться в систему управления.

Матричный тип

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен  необходимыми полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами  и качеством.

9. Понятие мотивации. Основные положения  теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие  акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать  только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень  усердно работает, то его коллега  может сказать, что у этого  человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега  делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них  высокая трудовая мотивация. Когда  люди выполняют свою работу не очень  хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Основные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Исследования американского  психолога Абрахама Маслоу (A.Maslow, 1908-1970) являются основой изучения поведения человека на работе, используются в управлении мотивацией, управлении конфликтами и другими областями современного менеджмента.

Согласно Маслоу (Hierarchy of Needs), «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» (Maslow, 1943, pp. 394–395) (эта точка зрения вызывает наибольшую критику).

Потребности в порядке  их очередности:

физиологические потребности

(голод, жажда, кров, тепло,  сон и т.п.);

потребности безопасности

(безопасность семьи, здоровье, трудоустройство, стабильность);

потребности принадлежности и любви

(дружба, семья, принадлежность  группе, общение);

потребности в уважении, признании

(самооценка, отношение окружающих);

потребности самоактуализации, или потребности личного совершенствования

(самовыражение, персональное  развитие).

10. Сущность и виды управленческого  контроля. Принципы эффективного  контроля.

Управленческий (внутренний) контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым  он теснейшим образом связан, был  непрерывным процессом. Процесс  контроля состоит из трех основных элементов:

• определение перечня  нормативных документов (бюджеты, планы, положения, стандарты, приказы, штатные  расписания, договора, бухгалтерские  документы и др.), • снятие информации о реальном положении дел в  разрезе ранее определенного  перечня документов и сопоставление  ее с нормативными документами; определение  степени отклонения,

• устранение причин порождающих  отклонения, а в случае необходимости, корректировка управленческих и  производственных процессов.

Контроль призван решать следующие задачи:

• своевременно обнаруживать неизбежные в деятельности любой  организации нарушения, ошибки, злоупотребления  и оперативно принимать меры для  их устранения,

• оценить работу организации и ее персонала за определенный период времени, а также эффективность и надежность управления ею,

• создать основу для соответствующей  мотивации персонала организации,

• разработать превентивные меры для недопущения в будущем  неудовлетворительных результатов  деятельности,

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с пятью нижеперечисленными принципами:

• контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации,

• контроль не должен быть чрезмерным и мелочным, так как это ухудшает морально-психологический климат в  организации,

• контроль должен быть гибким, то есть соответствовать изменениям в стратегии и структуре организации,

• контроль должен быть объективным, то есть непредвзятым и нацеленным на конкретные процессы, результаты, людей,

• контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

Принципы контроля

Выделим несколько наиболее существенных принципов контроля, соблюдение которых обеспечивает его эффективность.

1. Контроль должен быть  регулярным, он должен быть неотвратим  как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это.

Руководитель отдела постоянно  контролировал процесс обзвона потенциальных клиентов, в итоге все сотрудники выполняли норму обзвона и аккуратно заполняли форму. В то же время руководитель не всегда контролиовал процесс оформления документов, в итоге этому уделялось меньше внимания и нередко «всплывали» ошибки.

2. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать  параметры контроля, т.е. что именно  подлежит проверке, за что нужно  отчитаться. Тогда он будет стремиться  соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный  будет лишен возможности оправдать  невыполнение задания наивным  «а я не знал».

3. Единоначалие в области  контроля. Важно, чтобы один параметр  работы контролировал только  один руководитель. Если одного  исполнителя по одному и тому  же вопросу контролируют два  и более вышестоящих сотрудников,  то весьма вероятна ситуация  манипулирования руководителями, ссылки  на другого руководителя в  оправдании невыполнения задания.

4. Четкость постановки  задачи облегчает контроль. Более  того, чем детальнее стандартизирована  и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.

5. Более важные задания  нужно более тщательно контролировать. То, что подлежит более пристальному  и детальному контролю, подчиненными  воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют  выполнению данных заданий больше  внимания.

6. Документальное сопровождение  контроля. Контроль лучше осуществлять  по письменным отчетам. Как  уже упоминалось, отчеты лучше  составлять по определенной форме,  а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе  плана, тогда сразу понятно,  что из запланированного выполнено,  в каком объеме, в какие сроки.

11. Власть и ее формы. Понятие  баланса власти в организации.

Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Так, например, директор предприятия обладает в  масштабах своей организации  значительной властью, но зависит от своего вышестоящего начальства или  акционеров. Врач-хирург, являясь руководителем  медицинского персонала, в ходе операции зависит от действий своей медсестры, врача-анастезнолога и т.д. Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы.

Источником власти могут  выступать: формально занимаемая должность  с определенными функциональными  обязанностями, доступ к секретной  информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Во всех этих случаях  руководитель должен знать, чему он обязан своей делегированной властью, укреплять  первопричину этой власти и делать все дня сбалансирования и  учета интересов всех заинтересованных сторон.

Существует пять основных форм власти в организациях:

1) власть, основанная на  принуждении, где основной упор  делается на угрозе применения  насилия по отношению к управляемым  лицам. Она опирается на самые  низменные потребности людей  (страх смерти, наказания, лишение  чего-нибудь и т.д.).

2) власть, основанная на  вознаграждении. При этой форме  власти менеджеры делают упор  на мотивацию работников, удовлетворение  их как физиологических, так  и социальных потребностей, поиске  более адекватных ситуаций путей  вознаграждения.

3) власть, основанная на  силе традиций. Основное содержание  этой формы власти состоит  в сохранении существующего порядка  вещей и обеспечении безопасности  и какой-то, чаще всего этнической  или конфессиональной, группы лиц.  Управление в таких коллективах  происходит не путем принуждения  или мотивации, а путем удовлетворения  важных социальных потребностей  человека (защита, чувство принадлежности  к группе).

4) власть харизматнческая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой.

5) экспертная власть, основанная  на профессиональных знаниях  и умениях. В качестве примера  экcпqnнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д.

12. Лидерство. Основные положения  теории черт и ее практическая  значимость.

Лидерство - это способность  влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство является одним  из важных социально-психологических  механизмов реализации власти в группе. Для того чтобы задействовать  этот механизм, необходима совместимость  целей лидера и участников группы. В этом принципиальное отличие лидерства  от власти. Теория черт или теория лидерских  качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить  те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские  качества, научиться измерять их и  использовать для выявления лидеров. Изучение этих вопросов привело к  выделению четырех групп лидерских  качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике.

13. Лидерство. Основные положения  теории «Х и Y» Дугласа Мак Грегора и ее практическая значимость

МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически  ненавидят работу и, если есть  возможность, избегают ее.

2. Так как работники  ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения  целей организации, их необходимо  принуждать, контролировать и грозить  им наказанием.

3. Работники избегают ответственности  и нуждаются в постоянном контроле  и руководстве.

4. Превыше всего работниками  ценится гарантированность рабочего  места, и они практически лишены  честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный  подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают  труд как такой же естественный  для человека процесс как отдых  или игра.

2. Люди способны к самоорганизации  и самоконтролю, если они заинтересованы  в своей деятельности.

3. Все работники стремятся  к ответственности и свободе  принятия решений, связанных с  выполнением работы.

4. Все работники наделены  высоким уровнем изобретательности  и воображения, которые редко  используются в современной индустриальной  жизни; это ведет к разочарованию  и превращает человека в противника  организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров

Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию  и жесткому контролю всех вышеуказанных  переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются  в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или  страх перед возможным наказанием

Главным принципом Теории Y принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует  от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации  успешнее всего могли бы достичь  собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия» При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации.

Основная заслуга Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

14. Типы субъектов предпринимательского  бизнеса

Субъектами предпринимательской  деятельности являются граждане - индивидуальные предприниматели и коммерческие организации - юридические лица. Обратимся  к понятиям типов и видов субъектов  бизнеса, типов и видов их деловой  деятельности. Под типом субъекта бизнеса далее понимается функциональная принадлежность данного субъекта бизнеса, функциональная специализация его  действий. Разграничение субъектов  бизнеса по признаку их функциональной специализации обусловливает следующую  классификацию субъектов бизнеса:

• предприниматели , осуществляющие инициативную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность, в том числе коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации;

•индивидуальные и коллективные потребители продукции (работ, услуг), предлагаемой предпринимателями, в  том числе союзы и ассоциации потребителей;

• работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а  также их профессиональные союзы;

•органы государственной  и муниципальной власти и управления в тех случаях, когда они выступают  непосредственными участниками  сделок (предоставление правительственных  заказов предпринимателям, определение  цен, состава и объемов льгот  при выполнении специальных работ  и др.); государственные служащие;

• международные и национальные общественные организации , обладающие директивными полномочиями, и их сотрудники

Приведенная классификация  отражает расширительную трактовку  состава субъектов бизнеса, которая  характерна для прагматической концепции  бизнеса. Между тем, часто можно  встретить узкую трактовку состава  субъектов бизнеса, к числу которых  относят исключительно предпринимателей. В рамках узкой трактовки происходит отождествление предпринимателей и  субъектов бизнеса (бизнесменов), предпринимательской  деятельности и деловой деятельности, предпринимательства и бизнеса, предпринимательских отношений  и деловых отношений вообще. Именно к сфере предпринимательства  адресуются, такие понятия, как бизнес-единица, бизнес-процесс, бизнес-талант. Явление  бизнеса шире и богаче, чем предпринимательская  деятельность, так как оно охватывает отношения между всеми субъектами разнообразных отношений в обществе и включает действия не только предпринимателей, но и потребителей, наемных работников, государственных органов. При этом предпринимательский бизнес выступает  как один из типов деловой деятельности, а соответственно, предприниматели  – как один из типов субъектов  бизнеса.

15. Конкуренция и ее виды

Конкуренция (лат. concurrere - состязаться) - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям: а) по масштабам  развития; б) по своему характеру и  в) по методам соперничества. По масштабам  развития конкуренция может быть:

индивидуальной (один участник рынка стремится занять "свое место под солнцем" - выбрать  наилучшие условия купли-продажи  товаров и услуг);

местной (ведется среди  товаровладельцев какой-то территорий);

отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение  наибольшего дохода);

межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);

национальной (состязание отечественных  товаровладельцев внутри данной страны);

глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).

По характеру развития конкуренция подразделяется: 1) на свободную и 2) регулируемую.

По методам ведения  рыночное соперничество делится  на: 1) ценовое (рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен) и 2) неценовое (победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателей  и т. п.).

Свободная конкуренция означает, во-первых, что на рынке имеется  множество независимых товаровладельцев, самостоятельно решающих, что создавать  и в каких количествах. Во-вторых, никем и ничем не ограничен  доступ на рынок и такой же выход  из него всех желающих. Это предполагает возможность каждому гражданину стать свободным предпринимателем и применит" свой труд и материальные средства в интересующей его отрасли  хозяйства. Покупатели же должны быть свободны от всякой дискриминации (умаления прав) и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке. В-третьих, предприятия никак не участвуют  в контроле рыночных цен.

16. Основные организационно-правовые  формы предпринимательского бизнеса

Индивидуальное предпринимательство - самый простой и самый древний  тип предпринимательства. Всеми  средствами в этом случае владеет  один собственник. Он самостоятельно решает вопрос, что, для кого и как производить; единолично распоряжается полученной выручкой и несет неограниченную материальную ответственность за результаты своей деятельности. Все другие формы  предпринимательской деятельности являются коллективными.

Товарищество (партнерство) - это организационная форма предпринимательства, когда и организация производственной деятельности, и формирование уставного  капитала осуществляется совместным усилием  двух или более лиц (физических и  юридических). Каждое из них имеет  определенные права и несет определенную ответственность в зависимости  от доли в уставном фонде и места, занимаемого в структуре управления таким товариществом.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) - товарищество, в котором  наряду с участниками, осуществляющими  от имени товарищества предпринимательскую  деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом. Имеется  один или несколько участников - вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм, внесенных ими вкладов, и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это коммерческая организация, учредителем которой  выступает одно или несколько  физических или юридических лиц, которые несут ответственность  по обязательствам общества и риск убытков в пределах только внесенных  ими вкладов. ООО вправе преобразовываться  в акционерное общество или производственный кооператив. Ликвидировано общество может быть только по единогласному  решению его участников.

Акционерное общество - это  общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных  с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащим им акций. Акционерное общество может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества. Акционеры имеют право на долю доходов АО. Часть прибыли, выплачиваемая  владельцу акции, называется дивидендом. Та часть, которая не выплачивается  в качестве дивидендов, называется нераспределенной прибылью

Виды акционерных обществ: открытое (ОАО), закрытое (ЗАО).

Закрытое акционерное  общество - это общество, акции которого распространяются только среди его  учредителей (среди заранее определенного  круга лиц) и они не могут свободно продаваться и покупаться на фондовом рынке. Число членов ЗАО не может  превышать 50 (при превышении этого  числа акционеров общество должно трансформироваться в открытое акционерное общество путем перерегистрации)

Открытое акционерное  общество - это акционерное общество, участники которого могут свободно продавать и покупать акции общества без согласия других акционеров. Акции  могут свободно обращаться на фондовом рынке. Это подразумевает полную открытость общества и тщательный контроль за его деятельностью, а также ежегодно привлекать профессионального аудитора для проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности.

Производственным кооперативом (артелью) является добровольное объединение  граждан (не менее пяти) и юридических  лиц на основе членства, личного  трудового участия в производственной (хозяйственной) деятельности и паевых взносов. Прибыль, получаемая кооперативом, распределяется между его членами  в соответствии с их трудовым участием в деятельности кооператива.

17. Конкурентные действия субъектов  предпринимательского бизнеса: сущность, виды

Под конкурентными действиями понимаются действия субъектов бизнеса. И направлены они против различных  представителей своего внешнего окружения  для обеспечения себе наивысших  потребительских, функциональных и  общественных оценок с целью создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также обеспечения  выгод.

Конкурентные действия всегда производятся субъектами бизнеса на определенном поле конкуренции и  состоят из воздействия одних  конкурирующих соперников на других либо отражения одними конкурирующими соперниками попыток воздействия  на них со стороны внешнего окружения. Суть конкуренции заключается в  том, что. с одной стороны, создаются такие условия, при которых покупатель на рынке имеет великое множество возможностей для приобретения товаров, а продавец - для их реализации. Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут быть подразделены на следующие виды: Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества.. Оборонительными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты бизнеса пытаются поддержать ранее достигнутые конкурентные преимущества и не допустить появления новых конкурентных недостатков. Такие действия обычно направлены на сохранение места в цепочке ценностей, удержание целевых секторов и сегментов рынка, закрепление сложившейся общественной репутации. Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или полного завершения оборонительных действий, является отступление, которое представляет собой прямую противоположность наступательным действиям. Субъекты предпринимательского бизнеса имеют возможность не только осуществлять конкурентные действия против своего окружения, но и имитировать такие действия, создавать их видимость, производить ложные действия, создавать иллюзии действий при полном фактическом бездействии. Поэтому имитация других действий, создание видимости, иллюзии других действий признаются самостоятельным видом конкурентных действий и называются отвлекающими действиями. Изоляционизм представляет собой такой вид конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, когда фирма фактически старается уйти от конкурентного столкновения с кем-либо. Комбинированными являются конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса в условиях, когда компании не планируют собственный «выход из игры», не предполагают изолировать себя от конкурентов, но вместе с тем они не могут или не хотят фокусировать внимание на отдельных соперниках. Поэтому комбинированные конкурентные действия осуществляются на основе их рассеянного внимания по отношению к различным представителям внешнего окружения.

18. Предпринимательская фирма: назначение  и сфера деятельности. Классификация  фирм

Предпринимательская фирма  – это институт рыночных отношений , который связан с предпринимательской  деятельностью и в котором  экономические механизмы взаимосвязаны  с с неэкономической мотивацией , деловой этикой, корпоративной культурой, нормативно-правовыми ограничениями и возможностями.

Под фирмой понимается организация, которая владеет и ведет хозяйственную  деятельность, преследует коммерческие цели и пользуется правами юридического лица. Каждая фирма как организационно-хозяйственная  единица имеет одно или несколько  предприятий, специализирующихся на конкретных видах деятельности

Сфера деятельности: в области  промышленности, торговли, строительства, транспорта, научных и проектно-конструкторских  работ.

классификация фирм по признакам:

- виды и характер хозяйственной  деятельности (отраслевой признак) - промышленные, торговые, транспортные, строительные, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, арендные и другие  фирмы.

- правовое положение (организационно-правовая  форма) - Различия в правовом положении  фирм зависят от решения следующих  вопросов: кто и в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы; кому предоставляется право заключать сделки от имени фирмы; в чьем ведении находится решение вопросов, касающихся хозяйственной деятельности фирмы

- характер собственности  - частные фирмы, государственные  (полугосударственнные или смешанные) и кооперативы.

- цели объединения капиталов  (картели, синдикаты, пули, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансовые  или финансово-промышленные группы)

- степень самостоятельности  и характер хозяйственных отношений  участников см.предыдущ.

- принадлежность капитала - национальные, иностранные и смешанные  фирмы

19. Монополия. Виды монополий. Монополистическая  конкуренция

Монополия — исключительное право на что-либо. Применительно  к экономике — исключительное право на производство, покупку, продажу, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству. Цель — извлечение сверхвысокой прибыли. Обеспечивается посредством установления монопольно высоких или монопольно низких цен.

Вид монополии зависит  от рыночной структуры и формы  конкуренции. Существуют разные виды монополии, которые можно классифицировать на три основных: естественная, легальная, искусственная.

Естественная монополия. Ею обладают собственники и хозяйственные  организации, имеющие в своем  распоряжении редкие и свободно не воспроизводимые элементы производства (например, редкие металлы, особые земельные  участки под виноградники).

Легальные монополии образуются на законном основании. К ним можно  причислить такие формы монополистических  организаций: патентная система. Под  патентом подразумевается свидетельство, выданное правительством страны гражданину на право исключительного пользования  сделанным изобретением. авторские  права, согласно которым интеллектуальные собственники получают исключительное право продавать или размножать свои произведения в течении всей жизни или какого-то периода торговые знаки – специальные рисунки, названия, символы, которые позволяют идентифицировать (отождествить) товар, услугу или фирму

Искусственные монополии. Под  этим условным названием (которое отделяет эти организации от естественных монополий) имеются в виду объединения  предприятий, создаваемые ради получения  монополистических выгод. Эти монополии  преднамеренно меняют структуру  рынка

Синдикат – объединение  ряда предприятий, изготовляющих однородную продукцию; здесь собственность  на материальные условия хозяйствования сохраняются за участниками объединения, а готовая продукция сбывается  как общее достояние через  созданную для этого контору. Трест – это объединение ряда предприятий одной или нескольких отраслей промышленности, участники  которого теряют собственность на средства производства и произведенный продукт. Олигополия — контроль над рынком осуществляется несколькими крупными независимыми субъектами, обеспечивающими  высокий порог входа на рынок  и ориентирующимися на ценовую политику друг друга. Картель — договоренность (в том числе неформальная) о  единой сбытовой политике. Синдикат —  предприятия, объединенные единой сбытовой организацией. Монополистическая конкуренция  — тип отраслевого рынка, на котором  имеется достаточно большое число  фирм, продающих дифференцированную продукцию и осуществляющих ценовой  контроль над продажной ценой  производимых ими товаров.

20. Государственный и частно-государственный бизнес

Государственное предпринимательство  состоит в участии государства  в предпринимательской деятельности различных юр.лиц.

Гос.предпринимательство является важной составляющей картины предпринимательского бизнеса в странах с рыночно ориентированной экономикой.

Основой гос.предпринимательства является госсобственность на средства производства.

Виды госсобственности:

-муниципальная

-федеральная

Во всем мире гос.предпринимательство представляет собой противоречивое явление. Критериями эффективного функционирования госпредприятий являются:

-использование временно  свободных бюджетных ресурсов  на началах возвратности

- возможность установления  жесткого контроля над определенными  фирмами со стороны уполномоченных  госорганов.

- гос.субсидирование убыточных компаний ради противодействия монополизации рынка

-гос.субсидирование убыточных отраслей национальной экономики.

Формы государственно-частного бизнеса:

- любые взаимовыгодные  формы взаимодействия государства  и бизнеса;

- государственные контракты;

- арендные отношения;

- финансовую аренду (лизинг);

- государственно-частные  предприятия;

- соглашения о разделе  продукции (СРП);

- концессионные соглашения.

21. Рыночная экономика. Сущность, инфраструктура, субъекты

РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА - экономическая  система, в которой роль основного  регулятора экономических отношений  играет рынок. В этой системе распределение  ресурсов и формирование пропорций, удовлетворяющих общественные потребности, осуществляется с помощью рыночных механизмов. Рынок - сложная экономическая  система общественных взаимоотношений  в сфере экономического воспроизводства. Он обусловлен несколькими принципами, которые обуславливают его сущность и отличают от других экономических  систем. Эти принципы основываются на свободе человека, его предпринимательских  талантах и на справедливом отношении  к ним государства. Сущность рынка  наиболее полно проявляется в  его функциях, к важнейшим из которых  можно отнести:

* функцию регулирования  общественного производства, устанавливающую  на рынке спрос и предложение  - показывает какие товары и  в каком объеме нужны потребителю.

* ценно образовывающую функцию – цены на реализуемые товары устанавливаются на рынке в результате взаимодействия спроса и предложения (образуется равновесная цена)

* информационную функцию

* посредническую функцию

Функционирование рыночной экономики предполагает наличие  определенных её элементов, без которых  немыслимо её функции, которые в  совокупности составляют рыночную систему:

* производители и потребители  * экономическая обособленность * цены * спрос и предложение * конкуренция

Кроме того, неотъемлемым элементом  рыночной экономики является рыночная инфраструктура: банки, биржи, страховые  общества. Механизм функционирования рыночной экономики основывается на её главных принципах:

* анализа - при выборе  вариантов поведения предприниматели  ориентируются на то, что принесет  ему, прибыль или убыток, дополнительно  произведенная единица продукта.

* экономической рациональности – данный принцип основывается на составлении выгод и затрат.

Объекты рыночной экономики: товары, услуги, деньги, налоги, инвестиции.

Субъекты рыночной экономики:

Домашнее хозяйство - экономическая  единица в составе одного или  нескольких лиц, которое: обеспечивает воспроизводство человеческого  капитала; является собственностью; самостоятельно принимает решения; стремится к  удовлетворению своих потребностей.

Предприятие - экономическая  единица, которая: использует факторы  производства для изготовления какой-либо продукции; самостоятельно принимает  решения; стремится к максимальной прибыли.

Банк - финансово-кредитное  учреждение, которое занимается регулированием движения денежной массы, необходимой  для нормального функционирования экономики.

Государство - представлено правовыми учреждениями, осуществляет политическую и юридическую власть с целью контроля над рынком ради удовлетворения общественных потребностей.

22. Законы спроса и предложения

Закон спроса и предложения  — объективный экономический  закон, устанавливающий зависимость  объёмов спроса и предложения  товаров на рынке от их цен. При  прочих равных условиях, чем цена на товар ниже, тем больше на него платёжеспособный спрос (готовность покупать) и тем  меньше предложение (готовность продавать)

Спрос — отражает то количество товара, которое покупатели готовы купить по данной цене, в данном месте, в данное время.

Закон спроса — при прочих равных условиях, повышение цены вызывает понижение величины спроса; понижение  цены — повышение величины спроса, то есть отражает обратную зависимость  между ценой и количеством  товара.

Неценовые факторы, влияющие на спрос: 1. Уровень доходов в  обществе. 2. Размеры рынка. 3. Мода, сезонность. 4. Наличие товаров-субститутов (заменителей) 5. Инфляционные ожидания

Предложение — отражает то количество товара, которое производители  согласны представить на рынок по данной цене.

Закон предложения — при  прочих равных условиях, повышение  цены приводит к росту величины предложения; снижение цены — к снижению величины предложения.

Факторы, влияющие на предложение: 1. Наличие товаров заменителей. 2. Наличие товаров-комплементов (дополняющих). 3. Уровень технологий. 4. Объём и  доступность ресурсов. 5. Налоги и  дотации. 6. Природные условия 7. Ожидания (инфляционные, социально-политические) 8. Размеры рынка

23. Структура национальной экономики.  Теневая экономика

НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА  — экономика определенной страны, конкретного государства. Рассматривается как целостная хозяйственная, социальная, организационная система, обладающая совокупным экономическим потенциалом, включающим природно-экологическую, трудовую, производственную, научно-техническую и технико-технологическую, информационно-управленческую, финансовую составляющие, функционирующая в условиях государственного управления и регулирования, муниципального самоуправления, рыночных отношений.

Структура национальной экономики  может быть рассмотрена с позиции  следующих компонентов и критериев:

ь воспроизводственная структура. Критерий ее выделения - особенности хозяйствования и функции субъектов макроэкономики: домашних хозяйств, бизнеса и государства. Они являются элементами воспроизводственной структуры;

ь социальная структура. Здесь структурные элементы объединяются по критериям различных форм собственности, видов труда и доходов, групп предприятий;

ь отраслевая структура. Критерий выделения - однородность выполняемых производственных функций, выпускаемых продуктов, услуг и других результатов;

ь территориальная структура. Выделяется по критерию размещения производительных сил;

ь инфраструктура. Критерий выделения - особенности обслуживания того или иного производства;

ь структура внешнеэкономических связей. Выделяется по критерию взаимодействия субъектов одной или нескольких стран.

Понятно, что устойчивость структуры национальной экономики  относительна. Многообразие внешних  и внутренних факторов, воздействующих на нее, способствует непрерывной модификации  этой структуры.

Теневая экономика (скрытая  экономика) — экономическая деятельность, скрываемая от общества и государства, находящаяся вне государственного контроля и учёта.

Теневая экономика – это  экономические взаимоотношения  граждан общества, развивающиеся  стихийно, в обход существующих государственных  законов и общественных правил. Доходы этого предпринимательства скрываются, и не является налогооблагаемой экономической  деятельностью. По сути, любое предпринимательство, результатом которого является сокрытие доходов, или уклонение от уплаты налогов, может считаться теневой  экономической деятельностью. Предприятия  теневой экономики обычно не соблюдают  стандарты (например ГОСТ), которыми окружён любой вид лицензируемой деятельности. Иногда теневой сектор развивается из-за повышенных административных барьеров для входа на рынок

24. Государственный бюджет: его дефицит  и профицит

Государственный бюджет —  важнейший финансовый документ страны. Он представляет собой совокупность финансовых смет всех ведомств, государственных  служб, правительственных программ и т. д. В нём определяются потребности, подлежащие удовлетворению за счёт государственной  казны, равно как указываются  источники и размеры ожидаемых  поступлений в государственную  казну. Деятельность государства по формированию, рассмотрению, утверждению, исполнению бюджета, а также составлению  и утверждению отчёта об его исполнении (формулировка касается бюджетов всех уровней, входящих в бюджетную систему  РФ) называется бюджетный процесс. При  сбалансированном бюджете государственные  доходы равняются расходам. В том  случае, когда доходы больше расходов, превышение называется профицитом бюджета или положительным сальдо бюджета. Бюджетный дефицит (отрицательное сальдо) существует при превышении расходов над доходами. ). Когда при исполнении бюджета уровень дефицита бюджета превышает установленный при утверждении бюджета показатель, или происходит значительное снижение ожидавшихся доходов бюджета, то представительный орган власти (на основе предложений органа исполнительной власти) принимает решение о введении установленного законом механизма уменьшения расходов. Бездефицитность бюджета не означает еще «здоровья» экономики. Всегда необходимо обращать внимание на то, какой именно (государственный, региональный, муниципальный, консолидированный) бюджет исполняется с профицитом. Так, в последние годы государственный бюджет РФ исполняется с профицитом, однако консолидированный бюджет РФ дефицитен из-за отрицательного сальдо подавляющего числа региональных и почти всех местных бюджетов.

25. Макроэкономические показатели: валовой  внутренний продукт, личный располагаемый  доход, национальное богатство

Макроэкономические показатели - сводные, усредненные по экономике  в целом показатели объемов производства и потребления, доходов и расходов, структуры, эффективности, уровня благосостояния, экспорта и импорта, темпов экономического роста и др. Макроэкономические показатели отражают общие тенденции в экономике. Центральным показателем является валовой внутренний продукт (ВВП) - Это  совокупная стоимость продукции  сферы материального производства и сферы услуг, независимо от национальной принадлежности предприятий, расположенных  на территории данной страны. Различают  номинальный и реальный ВВП. Номинальный – рассчитан в текущих ценах. Реальный ВВП это номинальный ВВП разделен на индекс цен. Для сопоставления применяют показатель ВВП на душу населения.

Валовый внутренний продукт –измеряет конечную стоимость продукции, произведенной на территории данной страны, не зависимо от того, в чьих руках находятся факторы производства. - ВНП — это совокупная стоимость всего объема продукции и услуг в обеих сферах национальной экономики независимо от местонахождения национальных предприятий (в своей стране или за рубежом).

Национальное богатство  – итог развития общества на протяжении всего периода его существования.

Национальное богатство  включает

естественное богатство (природные  ресурсы, участвующие в хозяйственном  обороте)

общественное богатство (основные и оборотные фонды (основные –  стоимость здания, оборотная –  выплаты) которые функционируют  в производственной и социальной сфере)

Личный располагаемый  доход – это личный доход за вычетом налогов.

26. Сущность, цели, основные принципы  и функции маркетинга

Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством  обмена. Маркетинг - это человеческая деятельность, так или иначе имеющая  отношение к рынку. Маркетинг - это  работа с рынком ради осуществления  обменов, цель которых - удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара, исследования, налаживание коммуникации, организация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса.

Маркетинг опирается на следующие  принципы:1. Производить то, что нужно  потребителю; 2. Выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем  потребителей; 3. Организовывать производство товаров после исследования потребностей и спроса; 4. Концентрировать усилия на достижении конечного результата производственно-экспортной деятельности фирмы; 5. Использовать программно-целевой  метод и комплексный подход для  достижения поставленных целей; 6. Применять  тактику и стратегию активного  приспособления производства товаров  к требованиям рынка, с одновременным  целенаправленным воздействием на него, в целях охвата маркетингом всех звеньев в цепи продвижения товара к потребителю; 7. Ориентировать деятельность предприятия не на сиюминутный результат, а на долгосрочную перспективу эффективных  коммуникаций на основе осуществления  стратегического планирования и  прогнозирования поведения товаров  на рынке.

Основные функции маркетинга. Аналитическая функция: изучение рынка - это первое, чем должен заниматься специалист по маркетингу. Изучение рынка  проводится по таким критериям, как  его географическое положение, емкость, спецификация, количество конкурентов, состояние спроса-предложения на продукт, который предприятие намерено производить (или даже производит) и  предложить к продаже. Производственная фун-я. Материально-техническое снабжение - это наиболее существенный элемент обеспечения производства. В условиях рыночной экономики предприятие обеспечивает свои потребности посредством закупки необходимых материально-технических ресурсов по прямым договорам купли-продажи, а также используя возможности оптового рынка. Фун-я управления и контроля. Управленческие функции маркетинга предполагают, прежде всего, организацию планирования хозяйственной деятельности предприятия и управление производством. В процессе этой деятельности определяется общая стратегия предприятия, и формулируются тактические (оперативные) задачи.

27. Маркетинговые исследования. Сегментация.  Выбор целевого рынка

Принципиальной особенностью маркетингового исследования, отличающей его от сбора и анализа внутренней и внешней текущей информации, является его целевая направленность на решение определенной проблемы или  комплекса проблем маркетинга. Эта  целенаправленность и превращает сбор и анализ информации в маркетинговое  исследование. На первом этапе управляющий  по маркетингу и исследователь должны четко определить проблему и согласовать  цели исследования. Это связано с  тем, что рынок можно исследовать  по сотням различным параметрам. Суть процесса сегментации заключается  в том, что всех потребителей делят  на группы, которые предъявляют особые отличные от других требования к данному  товару. Т. е. сегмент - это группа потребителей с однородными потребностями  и одинаково реагирующих на маркетинговое  воздействие. Одним из главных стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение целевого рынка, на котором она хочет вести  конкурентную борьбу. Этот выбор подразумевает  разбиение рынка на части, состоящие  из потребителей со схожими потребностями  и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для  фирмы благоприятные маркетинговые  возможности. Процедура выбора целевых  рынков включает в себя следующие  этапы:1. Анализ и сегментирование  рынка.2. Выбор целевых сегментов  рынка.3. Позиционирование товара на рынке.

28. Основные маркетинговые стратегии.  Организация деятельности маркетинговой  службы

Маркетинговая стратегия  является составным элементом общей  стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Виды стратегий: Ограниченный рост. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. Сокращение - стратегия последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Есть мнение, что маркетинг  начинается там, где завершается  производство. В соответствии с такой  концепцией маркетинговая служба должна заниматься сбытом и рекламой. Однако маркетинг в отличие от традиционного  сбыта – процесс двухсторонний. Он призван не только обеспечивать продажи, но и направлять в распоряжение предприятия информацию о запросах потребителя. Задача маркетинговой службы – сохранение доли рынка для товаров и услуг, находящихся на стадии зрелости жизненного цикла, и завоевание целевой доли рынка для новых товаров и услуг.

29. Законы организации, их характеристика (синергии, наименьших, самосохранения  и др.)

Законы организации имеют  в своем составе общее и  особенное. Общая часть закона имеет  механизм действия независимо от географического  расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное – это  та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности  организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки) Закон синергии (Синергия обозначает объединенное действие или "кооперацию") Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Закон самосохранения. каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Закон развития каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Закон наименьших – суммарная устойчивость организации по отношению к окружающей среде есть сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Важно учесть, что система подвергается неравномерным и неравным воздействиям в разных своих частях. Т.е. структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном.)

Закон информированности-упорядоченности. чем большей информацией располагает  организация о внутренней и внешней  среде, тем она имеет большую  вероятность устойчивого функционирования (самосохранения). Закон единства анализа  и синтеза. Суть анализа - в разделении целого на части, в представлении  сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза – в соединении простых  составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут  существовать друг без друга, поэтому, говоря об единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности. Закон композиции и пропорциональности. каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

30. Типы организаций, их характеристика

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей  цели или целей. Все организации  являются не только группами, целенаправленными  в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных  целей, они также имеют общие  для всех организаций характеристики.

Типы организации по форме  собственности (кому они принадлежат): частные; государственные; муниципальные; смешанные. По отношению к прибыли: коммерческие организации — у  них получение и распределение  прибыли между учредителями (акционерами) является уставной целью деятельности; некоммерческие организации — основная цель состоит в удовлетворении неких  общественных потребностей, а прибыль (если вдруг она появляется) может  быть направлена только на развитие самой  организации. По организационно-правовым формам выделяют: товарищества (с разновидностями); кооперативы; акционерные общества (с различными степенями ответственности); дочерние и зависимые общества; фонды; ассоциации; учреждения, некоммерческие партнерства и т.д. Все они отличаются особенностями создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д. По отрасли производства выделяют большое количество организаций, например: промышленные, сельскохозяйственные, торговые, образовательные и т.д. По содержанию деятельности организации подразделяются на: добывающие; обрабатывающие; сборочные (например, в промышленности и сельском хозяйстве); исследовательские; проектные; обучающие; просветительские (музеи) и т.п.

31. Жизненные циклы организации

Жизненный цикл организации  — совокупность стадий развития, которые  проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий  вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем и старость, когда фирма  быстро теряет свою долю рынка и  вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях). Становление Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Рост — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Стадия зрелости - Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Стадия старости. Этап спада. — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

32. Понятие миссии и целей организации.  Общие черты и отличия стратегического  и оперативного управления

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его  философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Цель организации это фундамент для установления ключевых задач и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления [Системность процесса управления] , а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость [Прерывистость процесса управления] означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

33. Пять сил, определяющих конкуренцию  в бизнесе, предложенные Майклом  Портером

Анализ пяти сил — представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

1. Угроза появления продуктов-заменителей.  Наличие продуктов-заменителей,  склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие  повышения цены

2. Угроза появления новых  игроков. Рынки, приносящие высокую  прибыль, привлекают новых игроков.  В результате появляются многочисленные  новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции

3. Рыночная власть поставщиков.  Поставщики сырья, компонентов,  рабочей силы и услуг могут  влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться  работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие  цены на уникальные ресурсы.

4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять  на компанию, а также реакция  чувствительности потребителя на  изменение цены.

5. Уровень конкурентной  борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования  для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая  ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для  этой отрасли. Портер уточняет, что  для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления  бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

34. Классификация корпоративных стратегий  и их место в системе стратегического  управления

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности. В общем случае, на предприятии  может быть разработано и реализовано  несколько основных типов стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста  – стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии  интегрированного роста – стратегия  обратной вертикальной интеграции, стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.3 Стратегии сокращения – стратегия  ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения расходов.

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости  будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация - чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес-подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

35. Роль контроля в реализации  стратегии. Типы систем контроля

Системы стратегического  контроля - системы формального контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией  о деятельности организации и  необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов  оценки функционирования, разрабатываемых  одновременно со стратегией;

- создание измерительной  системы, которая покажет степень  достижения целей, что является  комплексной задачей, т. к. многие  действия трудно оценить;

- сравнение реального  функционирования с установленными  целями;

- оценку результатов сравнения  и выработка, при необходимости,  корректирующих действий.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы. Контроль по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. Бюрократический  контроль представляет собою директивную  форму контролирования поведения  подразделений, функциональных органов  и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов  фирмы. Эта форма контроля, когда  работники сами устанавливают нормы  и результаты своего поведения.

36. HR-менеджмент: понятие, цели, используемые  методы

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции  контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом включает в себя:

I. Предварительные работы  по поиску персонала:

Поиск персонала

Предварительная оценка персонала

Подбор и отбор персонала

II. Оперативную работу  с персоналом:

Оперативная оценка персонала

Обучение и развитие персонала

Управление бизнес-коммуникациями

Мотивацию персонала

Организацию труда

III. Стратегическую (только  долгосрочную) работу с персоналом:

Управление корпоративной  культурой

Управление персоналом —  одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов  эффективного построения и управления организациями и проектами, при  наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-) проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие  на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в  соответствие возможностей персонала  и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения  затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Социально-психологические  методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности  «негативного» мотивирования.

Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при  соответствующем взаимодействии с  менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента. Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом.

37. Основные национальные школы  HR-менеджмента (США, Япония, Западная  Европа)

В основе развития систем управления персоналом лежат национальные особенности  той или иной страны. На общем  фоне существующих сегодня школ кадрового  менеджмента можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для  творческого развития HR - менеджмента  в других странах с учетом их специфики.

Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора, постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. (американские менеджеры разрабатывают свои планы  на срок 5-8 лет, японские- до 10 и более лет).

Несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы  имеют свои особенности, обусловленные  спецификой социально-экономического развития стран.

Отличия технологии менеджмента  американской и японской систем управления:

1. цель функционирования. Система целей типично американской  компании строится с учетом  факторов, обеспечивающих выживание  предприятия и увеличение его  прибыли. Типично японская компания  рассматривает прибыль как средство  решения поставленных задач.

2. организационная структура.  В типично американской компании  организационная структура проектируется  с учетом функционального разделения  труда. Интересы подразделения  превалируют над интересами предприятия  в целом.

3. распределение функций.  Для типично американской компании  характерен жесткий подход к  распределению функций между  персоналом, регламентируемый должностными  инструкциями. В типично японских  компаниях положения о подразделениях  носят лишь общий характер. Работник  выполняет любую работу, связанную  с направлением деятельности.

4. содержание работы в  рамках должности. В типично  американских компаниях содержание  выполняемой работы соответствует  специализации работника. Если  необходимость в выполнении данного  вида работ отпадает, работник  увольняется. Для типично японской  компании характерна постоянная  смена содержания труда в соответствии  с изменениями условий функционирования  предприятия.

5. форма ответственности.  В американской - единоличная форма  ответственности. В японской - наличие системы взаимных обязательств.

6. форма власти. Характерной  формой власти для американской  компании является власть, определяемая  занимаемой должностью. На японских- власть основывается на личном авторитете.

7. характер общения. Для  американской компании- характерна низкая интенсивность общения, в основе которой лежит индивидуализм. На типично японских предприятиях - интенсивное общение.

Проведенный анализ теории и  практики кадрового менеджмента  в США и Японии показывает, что  каждая страна накапливает свой опыт управления, соответствующий объективным  условиям и национальному менталитету. Нынешние структуры управления в  России только складываются. Необходимо изучать как западный, так и  восточный варианты развития менеджмента. Наиболее рациональное необходимо использовать в России с учетом наших национальных особенностей. Россия должна выработать свою модель менеджмента, использующую как зарубежный опыт, так и отечественные достижения

38. Сущность, цели, основные принципы  и функции public relations. PR в системе менеджмента

PR – это функция менеджмента,  обеспечивающая установление эффективных  коммуникаций между организацией  и общественностью.

Общественность подразделяется:

- внутренняя (руководство, сотрудники, акционеры, совет директоров)

- внешняя (партнеры, потребители, органы государственной власти, СМИ, конкуренты, международные партнеры)

Функции PR- мониторинг общественного  мнения- формирование общественного мнения- формирование контактов, коммуникаций

Принципы PR- взаимная польза- принцип честности и открытости при работе со СМИ и общественностью- осуществление коммуникаций до получения результата- принцип научности

- принцип предотвращения  кризиса- принцип этической оценки PR-деятельности

PR в системе менеджмента.

Основной задачей внутрифирменного пиара является формирование корпоративной  культуры с целью создания коллектива единомышленников (ценности-правила-стандарты). Корпоративная культура не только определяет лицо компании, но и оказывает значительное влияние на ее экономическое положение

39. Организация PR-деятельности в  организации

В общем виде процесс организации  работы в сфере паблик рилейшнз состоит из двух основных компонентов: с одной стороны, это разработка стратегии общественного аспекта деятельности организации, с другой, - реализация этой стратегии. Следовательно, место PR - специалиста рядом с первыми руководителями, т.к. они принимают непосредственное участие в укреплении репутации организации как основного капитала.

Одним из основополагающих постулатов PR-деятельности - общественная репутация  организации во многом зависит от поведения высшего руководства  этой организации. От того, как поступает  руководство, как и о чем оно  говорит, зависят восприятие и интерпретация PR -усилий организации средствами массовой информации, т.е. паблик рилейшнз по своей природе, по содержанию решаемых задач связан с функцией стратегического менеджмента, состоит в обеспечении консультационной и коммуникативной поддержки.

К сфере интересов службы PR в системе менеджмента организации  также относится забота об учебе, постоянном повышении квалификации сотрудников. Затраты на обучение людей  результативнее, чем вложения в улучшение  технической оснащенности предприятия. Важным фактором установления благоприятного микроклимата в коллективе, сообразно  основ ПР, выступает служебная этика руководителя предприятия.

Ведение деятельности руководителями предприятий по установлению, поддержанию  взаимопонимания при общении  с официальными органами, дилерами, акционерами, занятыми, оптовыми заказчиками  и непосредственными покупателями базируется на концепции социальной ответственности. Согласно последней, организации несут ответственность  перед обществом, в котором они  функционируют, помимо обеспечения  эффективной деятельности, занятости, прибыли и соблюдения их норм.

При четкой организации работы, управлении процессом деятельности и контроле паблик рилейшнз фирма имеет все шансы по установлению взаимовыгодных отношений с внешней средой. Предприятие, руководство которого ориентировано на длительный период действия, должно учитывать современные тенденции развития общества, контроль мнения и поведения общественности, значимость теории и практики в сфере паблик рилейшнз.

40. Основные методы и средства PR. Отношения со средствами массовой  информации

Методы PR

- работа с аудиторией  в форумах, дискуссионных листах  и чатах;

- публикация новостей  и информационных материалов  компании в интернет-СМИ (общих и специализированных Интернет-газетах и журналах, на новостных сайтах);

- подготовка аналитических  материалов (статей) по темам, близким  к сфере деятельности компании (разумеется, содержащих ссылки на  ее сайт и упоминания о ней,  но не прямые, а в контексте  рассматриваемой темы), и публикацию  этих материалов на специализированных  сайтах;

- публикация материалов  в традиционных средствах массовой  информации (ofnine-газетах и журналах).

участие в специализированных выставках; - проведение презентаций;- организация семинаров, докладов, лекций и т. п.;- учреждение наград, проведение конкурсов…

СМИ являются одним из направлений  ПР , существующее кроме того уже давно, как самостоятельный вид деятельности.

Связи с прессой - направление  деятельности службы отношений с  общественностью, заключающееся:

- в производстве и размещении  в СМИ публикаций познавательно-событийного  характера;

- в пресс-поддержке различных акций и кампаний;

- в организации пресс-туров;  и

- в создании информационных  поводов с целью привлечения  внимания средств информации.

Предназначение press relations – обеспечить максимальный объем публикаций или радио- и телепередач, содержащих информацию PR-характера, для того чтобы добиться понимания явлений и процессов и предоставить необходимые знания.

Цель связи с прессой  – «добиться понимания явлений  и процессов и предоставить необходимые  знания», а не печатать то, что клиент или работодатель хотят видеть напечатанным или получить «благоприятные упоминания». Никто не должен думать, что СМИ  печатают или передают в эфир все  что угодно, по крайней мере в демократическом государстве такого не должно быть.

Следовательно, Media relations- это подвид деятельности Связей с общественностью, с помощью которого достигается взаимопонимание всех и каждого с журналистикой как самостоятельной структурой общества.

Человеческий капитал организации – ЧКО (U) – это суммарные психофизиологические, интеллектуальные, физические, моральные, социальные, нравственные и другие способности всех сотрудников приносить доход организации. Человеческие ресурсы организации – ЧРО (Ui) – это часть ЧКО в форме набора неформализованных способностей сотрудников, приобретенных ими благодаря обучению и практической социально значимой деятельности до прихода в организацию. К ним отнесены общие и специальные знания, навыки и умения, которые интегрально описывают интеллектуально-креативные способности сотрудников, а значит и тот потенциал, который приобретает организация в момент приема их на работу. Интеллектуальный капитал личности (UO – это часть ЧКО, которая принадлежит сотрудникам с одной оговоркой: она должна соответствовать требованиям того сегмента рынка, в котором действует организация. Он определен как аналог постоянного капитала, т. е. как стоимость средств производства, к которым можно отнести и интеллектуальный капитал сотрудников. Сегодня такая стоимость, как правило, определяется уровнем оплаты труда сотрудника (окладом), играющим роль ренты, т. е. получаемого дохода с капитала, не требующего приложения необходимых усилий. Но организация получает свой доход не от этого, а только от результатов проявления сотрудниками их творческой энергии. А это возможно только в том случае, если будут созданы достаточные условия для проявления как индивидуальной творческой энергии специалистов Кинд – f (U2), так и корпоративной творческой энергии Ккоопопт– f (U2опт). Другими словами, в организации структурно должны быть сформированы психологически и организационно комфортные условия, физиологически мотивирующие сотрудников к проявлению ими творческой энергии требуемого уровня. Это даст возможность компании наращивать свой интеллектуальный потенциал, сконцентрированный в созданных и создаваемых элементах внутренней (новые технологии, «ноу-хау» и т. п.) и внешней (имидж, товарные знаки и т. д.) интеллектуальной собственности организации (ИСО). При этом интеллектуальный капитал сотрудников в виде целенаправленно накопленных новых знаний, опыта и умений будет увеличиваться, расширяя, соответственно, и номенклатуру создаваемой интеллектуальной собственности (патентов и т. п.), которая представляет собой материально зафиксированный результат проявления творческой энергии сотрудников организации.

Инвестиции в человеческий капитал Современный подход к вложениям в социальную сферу исходит из того, что инвестиции в человека, человеческий капитал наиболее эффективны.

По сути, первичная производственная мощность, первичная производственная способность человека и первичный  природный ресурс, когда-то использованный им, и есть тот самый главный  источник накопления нового производственного  потенциала, производительной силы, новых  потребительских благ. Известная  еще со времен Платона истина стала  господствующей в мире. И сегодня  все больше инвестиций осуществляется не в технику, а в первую очередь - в реальный качественный рост производительной силы человека. Большинство передовых  стран мира ищут подходы к инвестиционной политике, при которой оценка результативности, все факторы экономического роста, обусловленные инвестициями, будут  достигаться посредством прироста производительной силы человека и ее влияния на изменение структуры  и объема национального богатства  страны. Речь идет о политике, когда  человек (как производитель и  потребитель в одном лице) наделяется (в различных формах) инвестициями, обеспечивающими воспроизводство  и качественное улучшение его  производительной силы. Ее прирост  позволяет вносить нормативную  долю именно в национальное богатство, учитывая, что в этом показателе есть все, что принадлежит обществу, семье, личности. Если семья, человек  постоянно подпитываются по критерию повышения работоспособности, воспроизводства можно рассчитывать: общество будет развиваться.»

Должностные инструкции. Должностные инструкции для сотрудников компании - большая и больная тема. С одной стороны - всеми подчеркивается их нужность и полезность. С другой - очень часто должностные инструкции остаются странной прихотью главного начальника, и, в нелегких трудах составленные, они оседают в недрах каких-то канцелярий и бухгалтерий, неспешно покрываясь пылью времен. Зачем же нужны должностные инструкции и как они «работают»?

Зачем нужны должностные  инструкции?

Вопрос столь же простой, сколько и сложный. Ответ первый - должностные инструкции вовсе не нужны. Действительно, ДИ являются обязательным документом для государственных  организаций, а в коммерческих компаниях  введение должностных инструкций - свободная воля руководителя. Можно  и не заводить, никто не заставляет.

Ответ второй - без правильных и грамотно составленных ДИ просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости  от размеров организации. Разберем этот пункт подробнее.

Бизнес «на коленке» вполне обходится устными указаниями «ты, это, делай тут вот это! Приду - проверю.» Но и в более продвинутых компаниях описание должностных обязанностей работника все же часто исчерпывается названием его должности. Дизайнер - значит, рисует, чего скажут. Программист - программирует. Дворник - метет. Однако, далеко не всегда такой подход является достаточным. И появляется большое количество конфликтов, связанных с тем, что работодатель расходится с работником в определении обязанностей последнего. В самом деле, должен ли дизайнер-верстальщик печатного издания, за те же деньги разрабатывать

дизайн интернет-сайта  своей газеты? Или, скажем, должен ли менеджер по продажам проводить маркетинговое  исследование емкости 

рынка закрепленного за ним  региона? Как говорится, возможны варианты. Ограничить количество подобных «вариантов»  и призваны должностные инструкции.

Однако, это далеко не все. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные  инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его  компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его  работы, управленческую структуру, имеющую  отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более  того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно  облегчающий решение таких центральных  проблем как, например, адаптация  и мотивация персонала.

Кадровая политика организации

Под  кадровой политикой  организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с  которой действуют люди, входящие в организацию.

В широком смысле:

это система осознанных и  определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании  кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение  в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего  распорядка. Отсюда следует, что все  мероприятия по работе с кадрами  — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  — могут заранее планироваться  и согласовываться со стратегическими  целями и текущими задачами организации.

В узком смысле:

это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как  в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Анализ существующей в  конкретных организациях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для  их группировки. Первое основание связано  с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий».

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова  о превентивной кадровой политике можно  говорить лишь тогда, когда руководство  фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет  средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают  как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии  в данной организации активной  кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два  вида активной кадровой политики —  рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так и  обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для  влияния на нее.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом структурном  уровне. Новый сотрудник может  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Одна из сложнейших задач  управления человеческими ресурсами  – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации  использования персонала, совершенствования  процесса приёма на работу, организации  профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих  издержек на персонал.

В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень  простой идее: исполнителей в организации  должно быть ровно столько, чтобы  они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала  своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации  различны по своему функциональному  содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие  места могут занимать люди с различной  квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот  же человек, находящийся на одном  и том же рабочем месте в  принципе не может постоянно выполнять  одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Таким образом, абсолютно  невозможно точно определить, сколько  людей должно быть в организации. Тем не менее, поскольку делать это  всё же необходимо, ниже рассматриваются  некоторые подходы к кадровому  планированию.

Стоит сделать ещё одно существенное замечание. Нередко руководители, особенно финансовые, смешивают два  вида планирования: кадровое и бюджетное. Кадровое планирование, как уже указывалось  – это планирование численности  и состава сотрудников, связанных  с организацией трудовыми отношениями. Бюджетное планирование в части  расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда [В фонд оплаты труда входят расходы  на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия.], а также расходов на компенсации, а также расходов на найм персонала и его обучение.

Нередко в условиях кризиса  перед руководством организации  встаёт вопрос о снижении расходов. Снижать размер бюджета на персонал можно двумя основными способами: снижая численность персонала и  снижая среднюю зарплату. Более простым  является, конечно, первый способ, который  обычно и рассматривается в качестве основного. Тем не менее, не стоит  упускать из вида и второй способ, который  ценен тем, что при высоком  уровне лояльности сотрудников по отношению  к организации, удаётся сохранить  её кадровое ядро, а после преодоления  кризиса вновь повысить среднюю  зарплату.

Оценка проф. качеств. В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных.

Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной  лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов  оценки. В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас  отсутствуют традиции всеобщей объективной  оценки персонала. Применяемые в  западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие  элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение  целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др.

Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических  бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы: определение (выбор) целей в форме индивидуального  плана работы с последующим контролем; профессиональная адаптация работника  на рабочем месте или овладение  им порученной задачей; потребности  и перспективы профессионального  роста работника, иногда за пределами  его рабочего места. Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости  от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и  позволяет лучше планировать  деятельность организации. В последние  годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических  методов. К ним можно отнести  психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные  вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и 

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными  руководителями (менеджерами) и менеджерами  по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководитель  Кадровые службы  Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Консультируют по выделению существенных параметров оценки  Разрабатывают нормативные и методические материалы  

Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят  индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

Участвуют в работе аттестационных комиссий Контролируют реализацию аттестационных процедур  Обрабатывают и анализируют данные  

Осуществляют хранение и  использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва  и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США  непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре  должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих  уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции  работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал  работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение  на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов  всех работников подразделения, в котором  проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих  с данным подразделением.

Стоит отметить, что наличие  системы регулярной оценки влияет на такой важный показатель как стоимость  организации, через повышение стоимости  человеческих ресурсов, подвергающихся систематической оценке и развитию.Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы регулярной оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Необходимо указать и на объективные угрозы, связанные с внедрением системы регулярной оценки персонала. К ним относится, прежде всего, большая трудоёмкость процесса оценки, иногда выбивающего из колеи всю организацию на несколько недель.Внедрение системы оценки неизбежно приводит к волнению персонала, обострению противоречий в подразделениях и между ними. Могут возникнуть и конфликты внутри подразделений.Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система регулярной оценки (аттестации) персонала.

МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В  ПЕРСОНАЛЕ - способы определения плановой численности персонала в целом по организации, по какому-либо подразделению или качественному критерию; потребности в персонале (напр., по определенной профессии и т. п.). Основные М. р.п. в п.: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью: Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)/ /Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) • Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную •В свою очередь,

Тн = ZNiTi + TH. np. i/Кв, где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;Т. н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;Kb — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности адм.-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:

Ч = ZMiTi/T • Кнрв,

Где: Ч — численность  адм.-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;N — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;Mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (напр., за год);Ti — время, необходимое для выполнения единицы М в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ;Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;

Кнрв = Кдр • Ко • Кп, где: Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (М • t); как правило, находится в пределах 1,2 < кдр < 1,4;Ко — коэффициент, учитывавший затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято  название "агрегат-метод", показывающее зависимость рассчитываемой численности  от количества обслуживаемых машин, агрегатов и др. объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле:

Ч = Число агрегатов •  Коэффициент загрузки/Норма обслуживания •• Коэффициент пересчета явочной  численности в списочную

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле;Норма обслуживания =n= Тпол / 2;(1ед1 • npi) + Тд,

Где; n — количество видов работ по обслуживанию объекта;1ед1 — время, необходимое для выполнения ед. объема i-ro вида работ;

Npi — число ед. объема i-ro вида работ на ед. оборудования или иного объекта расчета (напр., ед. производственной площади);

Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену);Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.

Метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности  следует рассматривать как частный  случай использования метода норм обслуживания, т. к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы  численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность  работников по рабочим местам определяется по формуле:Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • загрузка •

• Коэффициент пересчета  явочной численности в списочнуюНормативы численности определяются из отношения:Нч = Объем работ/Норма обслуживания

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать  определение численности руководителей  через нормы управляемости. В  качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: для руководящих должностей в  подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или  частыми отклонениями от заранее  намеченной технологии процесса норма  управляемости должна лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся  характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими  процедурами, норма управляемости  должна лежать в пределах 10—12 человек; в любом случае норма управляемости  не должна превышать 15—17 человек, иначе  коллектив становится неуправляемым. Для расчета численности персонала  можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две  основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе  взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными  величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются  данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем  будет развиваться по аналогичной  зависимости. Как правило, для расчета  используются такие факторы, которые  не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие  стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный - анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда  потребность в персонале в  значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Напр., при расчете численности  ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год: трудоемкость ремонта  за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на ед. выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Экономические и неэкономические  методы мотивации персонала. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и по всей видимости демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах "более высокого уровня", таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов, которые рассматриваются в следующей главе.

Иерархия потребностей Маслоу

Хотя в первой части  этой главы обсуждались наиболее важные первичные, общие, и вторичные  потребности, они не были объединены единой теоретической схемой. В своей  классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.

1. Физиологические потребности.  Самый первый, базовый уровень  в иерархии – физические потребности,  соответствующие врожденным первичным  потребностям, которые обсуждались  выше. Примерами могут служить  голод, жажда, сон и секс. В  соответствии с теорией, как  только эти потребности удовлетворены,  они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет  стараться получить морковку, которая  находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет  стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на  более высоком уровне потребностей.

2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно  соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви.  Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова "любовь" имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы "потребность в принадлежности" или "социальные потребности".

4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении  включает более высокие потребности  человека. Как составные этого  уровня могут рассматриваться  потребности во власти, достижениях  и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5. Потребность в самовыражении.  Этот уровень представляет кульминацию  всех низших, средних и высших  потребностей человека. Люди, добившиеся  возможности самовыражения, реализовали  свой потенциал. Самовыражение  тесно связано с концепцией "Я", которая обсуждалась в гл. 4. В  сущности, самовыражение является  индивидуальной мотивацией человека  к преобразованию восприятия  самого себя в реальность.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например Дуглас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of Enterprise, включил теорию Маслоу в число источников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.

Процесс отбора персонала следует  после поиска персонала и до найма, или набора. Этот процесс включает в себя несколько этапов, которые необходимо пройти, чтобы найти нужного работника.

Подготовка.

Предварительный отбор.

Сбор информации о кандидатах.

Собеседование

Конкурс документов

Анализ полученных данных

Проверка рекомендаций

Выбор нескольких кандидатов

Собеседование с будущим  руководителем

Организация процесса отбора кандидатов на трудоустройство 

Проверка кандидата на безопасность.

Выбор кандидата

Рассмотрим этапы по порядку.

Подготовка.

Данный этап необходимо начинать с формирования требований к кандидатам. Причем, требования должны быть проранжированы и поделены на группы: группа обязательных требований и группа желательных требований.

Список требований необходимо составлять, исходя из обязанностей будущего кандидата. Он должен включать в себя требования к профессиональным знаниям, умениям и навыкам, к психологическим  характеристикам личности, демографические  и социальные требования, прочие качества, имеющие отношение к работе.

Примеры формирования таких  списков мы рассмотрим в других статьях.

Предварительный отбор.

Задача этого этапа - сэкономить Ваше время при отборе кандидатов. На этапе предварительного отбора необходимо отсортировать наиболее подходящих кандидатов. Окончательной стадией  этого этапа является приглашение  людей на собеседования.

Как провести «отсев». Самый  простой способ: по резюме, далее  по экономичности ресурсов - телефонное интервью.

Берете свой список «обязательных» требований из подгрупп профессионального  опыта и демографических, социальных требований и сравниваете информацию о кандидате с требованиями.

Сбор информации о кандидатах.

Этот этап предполагает заполнение различных анкет, тестов и т.п. В  зависимости от политики организации, он может проходить до собеседования  или после.

Как правило, анкету для заполнения, у нас дают перед собеседованием. Это необходимо делать в том случае, если у Вас нет резюме кандидата. Если же Вы уже имеете его резюме, то оставьте анкетирование на момент его трудоустройства. 

Собеседование.

Собеседование - это отдельная  тема для разговора, так как этот этап - самый сложный  и важный. Тип собеседования зависит от того, на какую должность Вы отбираете  работника.

Анализ полученных данных.

После того, когда Вы собрали  всю необходимую информацию о  кандидатах, нужно сопоставить данные с Вашими требованиями и отобрать наиболее подходящих кандидатов, которые  соответствуют всем требованиям  и пожеланиям и кандидатов, которые  не полностью соответствуют требованиям, но Вы готовы их рассматривать (в качестве подстраховки).

Проверка рекомендаций.

Выбор нескольких кандидатов.

На этом этапе нужно  принять решение о наиболее подходящих кандидатах. Я рекомендую, в зависимости  от должности, оставлять от 2 до 10 кандидатов.

Собеседование с будущим  руководителем.

Если Вы - специалист отдела персонала, то без этого этапа - не обойтись. Как правило, тонкости работы знает именно он, и именно руководитель может оценить профессиональные знания, умения и навыки.

Проверка кандидата на безопасность.

Когда остается 2-3 кандидата, стоит проверить их на безопасность. Как правило, это - функция отдела безопасности.

Выбор кандидата.

После всей проведенной работы, анализа данных, обсуждения кандидата  с руководителем, проверки службой  безопасности, Вы принимаете решение  о кандидате.

Организация привлечения персонала

Привлечение персонала

Практически любая организация  постоянно испытывает потребность  в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых  сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения  кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие  места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления  работы, перегруженности действующих  сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых  работников, надо решить, является ли наилучшим  выходом заполнение вакансии. Может  быть, лучше изменить должностную  инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме  нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

- сложность, уникальность  работы;

- наличие кадрового резерва  и программы развития персонала;

- финансовые возможности  компании;

- особенности кадровой  политики.

Существует несколько  моделей набора персонала.

1. Опора на собственные  кадры, внутреннее продвижение  заинтересованных работников, ориентированных  на ценности организации и  преданных ей. Пополнение персонала  осуществляется только за счет  интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность  коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность  людей своим положением. Главный  мотивирующий фактор - карьера. 

2. Набор кадров всех  уровней вне организации. Это  обеспечивает высокий интеллектуальный  потенциал, но приверженность  профессии, а не организации.  Такая модель, называемая «спортивная  команда», характерна для фирм  с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный  мотивирующий фактор здесь - вознаграждение  за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных  и временно привлекаемых работников  характерно для организаций с  сезонной и неравномерной загрузкой  либо действующих на проектных  принципах.

4. Постоянное привлечение  молодых специалистов на все  должности, оплата за индивидуальные  результаты и квалификацию. Такая  модель свойственна фирмам, действующим  в сфере высоких технологий  на острие НТП.

Профессиограмма и методы ее составления

Организация процесса сокращения персонала. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра¬ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий  по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

? подготовка;

? передача сообщения об увольнении;

? консультирование.

На подготовительном этапе  администрацией создаются предпосылки  для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и  если да, необходимо ли использование  именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий  может зависеть, например, от той  причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может  быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата  работников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой  работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без  уважительных причин;

прогул, в том числе  отсутствие на работе более трех часов  в течение рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех  месяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту  работу;

появление на работе в состоянии  алкогольного или наркотического опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или общественного  имущества;

однократное грубое нарушение  руководителем организации или  его заместителями своих служебных  обязанностей;

совершение работником, обслуживающим  денежные или товарные ценности, таких  действий, которые дают основание  для утраты доверия к нему со стороны  администрации;

совершение работником, выполняющим  воспитательные функции, аморального  поступка.

Организация психологической и соц поддержки. Специфика работы в любой организации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами.

В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно  чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание  особых условий их труда. Затраты  на социально-психологическую поддержку  персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью  в результате.

Собрав информацию, удастся  выяснить благополучные подразделения, подразделения с назревающими или  развивающимися конфликтами, причины  напряженных моментов и конфликтных  ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта  в своем подразделении.

После проведения оценки состояния  социально-психологического климата  можно приступать к определению  эффективных методов улучшения  ситуации, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

На этом этапе используются методы психологического воздействия:•беседы;•тренинги  по преодолению стрессовых и конфликтных  ситуаций;•лекции на темы корпоративной  этики взаимоотношений;•семинары  по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;•собрания  в наиболее "неблагополучных" подразделениях. Необходимо применять  и методы административного характера:•провести  дополнительное обучение руководителей;•уволить "возмутителей спокойствия". На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Многие предприятия ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это  заставляет руководство проявлять  особую

Одной из основных задач руководства  является разработка целой системы  эмоционально окрашенных поощрений.

Бригадные конкурсы, бригадные  поездки могут оказаться наиболее привлекательными видами поощрения  для молодежи.

Одним из таких рычагов  должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Готовясь к  решению этого вопроса, руководителям  необходимо учитывать менталитет отечественных  трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей  степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой  ошибкой.

Завышать заработную плату  вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У  директора должен быть резерв для  повышения оплаты груда, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более  практично оговорить стартовую  зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно  обсудить реальные возможности повышения  в связи с выполнением как  текущих, так и перспективных  задач.И все же на первом месте у высокопрофессионального сотрудника - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Вот почему представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.В мировой практике это явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации - одна из целей руководителя. Конечно, некоторые руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности. Доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и как следствие - повышение прибыли.

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Предприятия, находящиеся  на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры  премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС*(1).

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты  и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены  с учетом мнения представительного  органа работников или предусмотрены  в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного  договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать  стимулирующие выплаты, в том  числе и премии для своих работников. Виды премирования Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и  размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены  системой оплаты труда, в организации  разрабатывается специальное премиальное  положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано  с соответствующим профсоюзным  органом, если он есть.

На основании разработанных  премиальных положений у сотрудников  возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность  выплатить ее.

Премии первого вида организация  может разделить на две части:

1) премии за основные  результаты деятельности организации.  Это основные премии, которые  должны играть ведущую стимулирующую  роль;

2) премии за улучшение  той или иной стороны деятельности  организации.

Это, как правило, специальные  системы премирования. К ним можно  отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или  тепловой энергии; за изготовление продукции  высокого качества; за своевременную  отгрузку продукции; за сбор и сдачу  отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики  организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут  начисляться за конкретные успехи в  работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или  конкретного работника.

Кадровый документооборот предпринимателя

После того как индивидуальных предпринимателей-работодателей приравняли в трудовых отношениях к организациям, у предпринимателей появилась обязанность  вести кадровую документацию в полном объеме (составлять локальные нормативные  акты, оформлять трудовые книжки работников и прочее).

Конечно, выполнение новых  требований Трудового кодекса РФ (далее – ТК РФ) и принятых в  соответствии с ним нормативных  актов (которые будут рассмотрены  ниже) потребует от предпринимателя  дополнительного времени и внимания. Тем не менее сложившееся после принятия поправок положение дел ему во многом выгодно. Во-первых, он сможет юридически грамотно выстроить взаимоотношения с персоналом. Во-вторых, предприниматель минимизирует риски по трудовым спорам. В-третьих, кадровые документы интересуют различные проверяющие инстанции (трудовую инспекцию, МВД, налоговиков). Поэтому просто необходимо вести их правильно.Обязательный перечень

Полный состав кадровой документации, которая должна быть в наличии у индивидуального предпринимателя, определить достаточно сложно. Как и в случае, когда работодателем является юридическое лицо, окончательный перечень кадровых документов зависит от многих факторов: сферы деятельности, местности, условий труда и даже от желания самого работодателя.

При этом существуют кадровые бумаги, которые непременно должны быть у работодателя. Обязательность наличия некоторых из этих документов прямо определена в ТК РФ. Например, необходимость иметь трудовые договоры с работниками предусмотрена  статьями 56 и 67, вести трудовые книжки – статьей 66, создать Правила  внутреннего трудового распорядка – статьей 189. Создание или ведение  других кадровых документов может быть предусмотрено иными законами и/или  подзаконными актами, например, Положением о персональных данных (Федеральным  законом от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных») или Книгой учета движения трудовых книжек и вкладышей (постановление  Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225).

К документам, которые обязательно  должны быть в наличии у предпринимателя, можно отнести:

Правила внутреннего трудового  распорядка Трудовые договоры с работниками  Штатное расписание Приказы по основной деятельности Приказы по личному  составу 

Личные карточки работников График отпусков Табель учета рабочего времени Трудовые книжки работников Положение о защите персональных данных работников

Инструкции по охране труда  Книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним Книгу  учета выдачи бланков трудовых книжек Журналы учета прохождения инструктажа  по охране труда Журналы регистрации  приказов Журналы регистрации выданных справок работникам

Но данный перечень не является исчерпывающим, поскольку в процессе установления трудовых отношений у  предпринимателя-работодателя может  возникать обязанность оформления иных документов, например, свидетельства  государственного пенсионного страхования  для работника, поступающего на работу впервые.

Ведение ряда кадровых документов может стать для предпринимателей обязательным. К таким документам можно отнести:

Должностные инструкции работников (в случае если индивидуальный предприниматель  предпочел по каким-то причинам четко  не прописывать в трудовом договоре обязанности работника, а сделал в нем ссылку на соответствующую  должностную инструкцию).

Договоры о полной коллективной или индивидуальной материальной ответственности  работников (если у предпринимателя  работают сотрудники, являющиеся материально  ответственными лицами).

График сменности работников (если работа носит сменный характер).

Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем (если рабочий день сотрудников предпринимателя  не нормирован).

Положение о премировании (когда вознаграждение работников за работу складывается не только из зарплаты, но и из премий).

Положение об охране коммерческой тайны (когда в трудовом договоре прописана обязанность работника  по хранению коммерческой тайны).

Кадровая безопасность – это не результат. Это постоянный процесс предотвращения нежелательных действий со стороны персонала, которые могут принести вред компании.

Классифицировать угрозы кадровой безопасности предприятия  можно по нескольким параметрам. Например, по этапу взаимодействия между работником и предприятием – те, которые возникают при приеме на работу, во время трудовой деятельности работника на предприятии и при увольнении. [1] Также можно привести классификацию по видам деструктивной поведения персонала – нарушение техники безопасности, кражи и мошенничество, разрушение сплоченного морального климата. [5] По видам примеров неэффективной работы отдела по работе с персоналом – при отсутствии мониторинга, ошибочности каких-либо выводов, отсутствии системы контроля. [6] Классификацию можно приводить по параметрам, которые зависят от сущности конкретной рассматриваемой проблемы.

Для любого предприятия нежелательно присутствие в коллективе – на производстве, в органах управления организацией – работников, которые  входят или потенциально могут войти  в той или иной группе риска. В общем понимании группа риска – это люди, попавшие под влияние наиболее распространенных видов зависимостей, вследствие чего имеющие девиантное поведение (от лат. Deviatio – «уклонение»).

Такое поведение связано  с желанием человека уйти от реальности путем изменения состояния своего сознания. Уход от реальности всегда сопровождается сильными эмоциональными переживаниями. Человек фактически зависит не от самого предмета, а от эмоций. Эмоции являются составной частью зависимости. Посадив человека на «эмоциональный крючок», им очень легко управлять. [1]

Риск состоит в следующем:

Возможность управления работником, входящая в группу риска, извне, что  может быть направлено на дестабилизацию организации (получение секретов, отведение  клиентов и т.д.).

Постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга  единомышленников, то есть увеличение количества представителей группу риска  в организации.

Удовлетворения своих  зависимостей индивидом за счет временных  и материальных ресурсов работодателя.

Разрушение стабильного  работоспособного коллектива (команды).

Склонность к преступным действиям и нарушений или  совета, либо вследствие удовлетворения своих зависимостей. [5]

К основным группам риска  относятся члены религиозных  новообразований, алкоголики, наркоманы, игроки, участники финансовых пирамид.

Невозможность осуществить  практически полную проверку кандидатов (из-за юридических и других факторов) приводит к появлению в организации  так называемых групп риска (рис. 2). Это люди, попавшие под влияние  какой-либо из зависимостей, в результате чего становятся неблагонадежными и  демонстрируют противоправное деструктивное  поведение. [3]

Недобросовестной поведения  рядовых работников можно предотвратить  с помощью непосредственного  наблюдения, использование технических  средств контроля (например, видеокамер и специального программного обеспечения  компьютеров, что позволяет проверять, чем занимаются сотрудники на рабочем  месте) и на основе измерения результатов  труда (например, количества произведенных  деталей). Что касается руководителей, то непосредственный мониторинг их поведения малоэффективен, а оценить результаты их работы весьма трудно.Самый надежный способ защитить себя от недобросовестных руководителей – ограничить отношения вокруг проверенных партнеров, в надежности которых сомнений нет. Рекомендуется для предупреждения угроз, исходящих от персонала (а от руководителей в особенности) анализировать как внутренние показатели эффективности деятельности предприятия, так и внешние – конкурентоспособность продукции, репутация фирмы. Внутренние показатели основаны прежде всего на показателе прибыли, а внешние выступают как рыночные индикаторы, отражающие благосостояние акционеров – динамика курса акций предприятия, размер выплачиваемых дивидендов. Манипулировать этими показателями намного сложнее, поскольку оценка деятельности предприятия дается рынком извне. [7]Например, важнейшими критериями экономической безопасности являются показатели финансово-хозяйственной деятельности компании. Данная группа показателей включает характеристики ликвидности, финансового состояния, оборачиваемости и рентабельности. Параметры этих категорий включаются в финансовую составляющую экономической безопасности предприятия, а выводятся из соответствующего управленческого учета и

отчетности.

Оформление Трудовые отношения

Бухгалтер, как и руководитель предприятия, несет ответственность  за соблюдения законодательства, в  том числе трудового 

Нет никакого предприятия, на котором бухгалтер не сталкивался  бы с вопросами кадрового учета  и трудового законодательства. Для  бухгалтера эта работа прежде всего связана с осуществлением учета расходов на оплату труда. Она, как правило, сложнейшая, трудоемкая и самая важная. Сложность и значимость ее заключается в том, что, во-первых, оплата труда работников предприятия как никакой другой вид расходов прямо связана с большим количеством налогов и отчислений.

Ошибка в начислении заработной платы автоматически приводит не только к изменению объема расходов, а, соответственно, и прибыли, но и  к изменению в начислении налогов  и отчислений, связанных с заработной платой (прибыльный, пенсионный и т.п. ). Во-вторых, наличие разных форм и систем оплаты труда, порядков расчетов, льгот, скидок и т.п. нуждается в от бухгалтера знаний не только бухгалтерского учета и налогового законодательства, но и трудового законодательства. В этом вопросе важный каждый нюанс, поэтому будем рассматривать его очень подробно и из самого начала, а именно: из приема на работу.

Бухгалтер, как и руководитель предприятия, несет ответственность  за соблюдения законодательства, в  том числе трудового. Бухгалтер  имеет право не выполнять незаконных требований руководителя. Если же он выполняет  такие требования, подписывает документ, осуществляет расчеты или выполняет  любые другие действия, которые возбуждаются законодательство, то вместе с руководителем  отвечает за такие противоправные действия. Чтобы не припускаться таких ошибок, как минимум , необходимо знать трудовое законодательство. Бухгалтер без знания законов - не бухгалтер.

ОФОРМЛЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

Трудовой договор составляется только в письменной форме, если:

• это предусмотрено законодательством;

• на этом настаивает работник;

• если этот работник несовершеннолетний;

• а также при особых условиях работы (географических, геологических  и повышенного риска для здоровья).

В других случаях составления  трудового договора в письменной форме необязательное, возможное  составление в устной форме.

Трудовой договор может  быть:

• бессрочным - что заключается на неопределенный срок;

• срочным - на определенный срок, установленный по согласованию сторон;

• таким, что заключается  на время выполнения определенной работы.

При заключении трудового  договора (контракта) гражданин обязан представить такие документы:

1. Паспорт или другой  документ, который заверяет лицо.

2. Трудовую книжку.

3. Заявление на имя руководителя  предприятия или учреждения.

Оформление трудового  контракта 

Некоторой формой трудового  договора является Трудовой контракт.

В контракте должны быть указанные:

- объемы предлагаемой  работы и сроки ее выполнения;

- требования относительно  качества;

- срок действия контракта;

- права, обязанности и  взаимная ответственность сторон, например, предоставление работнику  помещения, инструмента, спецодежды, сырье и т.п., сохранение и надлежащее  использование работником полученных  ресурсов и оборудование, его  полная материальная ответственность,  которая не может быть внедрена  относительно работника, кроме  случаев, предусмотренных статьей  134 Кодекса законов о работе  Украины и т.п.;

- условия оплаты труда,  которые определяются соглашением  сторон, не могут быть меньшими, чем предусмотрено действующим  законодательством, соглашениями  и коллективным договором, и  зависят от выполнения условий  контракта;

- условия повышения или  снижение обусловленного сторонами  размера оплаты труда;

- доплаты и надбавки;

- премии, вознаграждения  по итогам работы за год  или другой период;

- участие в прибылях  предприятия (если это предусмотрено  уставом);

- организация работы;

- режимы рабочего времени  и времени отдыха работника,  количество часов на неделю, исходные  дни;

- продолжительность отпуска  работника, которая не может  быть меньше установленной законодательством  для этой категории работников;

- условия выплаты соответствующей  компенсации, например, если для  служебных поездок работник будет  использовать собственный автомобиль;

- основания прекращения  и расторжение контракта ( в контракте могут определяться приложению, кроме установленных действующим законодательством, основания его расторжения);

- предусматривать обязательство  работодателя относительно компенсации  моральных и материальных ущербов,  причиненных работнику в случае  досрочного расторжения контракта;

- социально-бытовые условия  (социальное страхование, возможность  получения кредитов, дотаций на  покупку жилья, путевок, транспорта, медицинское страхование, транспортные  расходы, питания, расходы на  медицинское обслуживание и т.п.);

- другие условия, необходимые  для выполнения взятых на себя  сторонами обязательств, с учетом  специфики работы, профессиональных  особенностей и финансовых возможностей  предприятия;

- реквизиты сторон.

Трудовое соглашение

Трудовое соглашение заключается  в письменной форме между предприятием и работником на изготовление любых  изделий, продукции, выполнение работ  или предоставление услуг, как правило, в определенном объеме и в определенный промежуток времени (хотя трудовое соглашение может быть и бессрочной), за предусмотренным  размером оплаты.

Трудовое соглашение заключается  с работником в случае, если на предприятии  нет штатных работников, которые  бы могли выполнить соответствующую  работу.

Работник, с которым заключенное  трудовое соглашение, не является в  штате предприятия, в связи с чем в трудовой книжке никаких отметок не делается. Кроме этого, такой работник не может быть материально ответственным, то есть с ним не заключается договор о материальной ответственности.

Соглашения могут быть односторонними и дво- или многосторонними (договора).

Соглашение, для которого законом не установлена определенная форма, полагает также заключенной, если из поведения лица видно ее волю заключить соглашение.

Молчания признается проявлением  воли заключить соглашение в случаях, предусмотренных законодательством.

Письменные соглашения должны быть подписанные лицами, которые  их заключают.

Трудовое соглашение признается недействительной в случае:

- несоблюдение формы соглашения, которого требует закон;

- несоответствия требованиям  закона, в том числе когда ущемляются личные или имущественные права несовершеннолетних детей;

- если она явным образом  противоречит интересам государства  и общества;

- заключение юридическим  лицом наперекор установленной  цели ее деятельности;

- заключение несовершеннолетним, который не достиг пятнадцати  лет;

- заключение гражданином,  признанным недееспособным вследствие  душевной болезни или слабоумия;

- заключение несовершеннолетним  возрастом от пятнадцати до  восемнадцати лет без согласия  его родителей (усыновителей) или  опекуна, такое соглашение может  быть признано судом недействительной  за иском родителей (усыновителей) или опекуна;

- заключение без согласия  опекуна гражданином, ограниченным  в дееспособности вследствие  злоупотребления спиртными напитками  или наркотическими средствами, соглашение признается судом  недействительной за иском опекуна;

- заключение гражданином,  хотя и дееспособным, но какой  в момент ее заключения находился  в таком состоянии, которое  не могло понимать значение  своих действий или руководить  ими, - соглашение может быть признано  судом недействительной за иском  этого гражданина;

- заключение вследствие  ошибки, которые имеет существенное  значение, - соглашение может быть  признано недействительной за  иском стороны, которая действовала  под влиянием ошибки;

- заключение вследствие  обмана, насилия, угрозы, злонамеренного  соглашения представителя одной  стороны с другой, а также соглашения, которое гражданин был вынужден  заключить на крайне невыгодных  для себя условиях вследствие  стечения тяжелых обстоятельств, - соглашение может быть признано  недействительной за иском пострадавшего  или за иском государственной  или общественной организации;

- заключение лишь о  человеческом глазу, без намерения  создать юридические следствия  (кажущееся соглашение).

Соглашение, признанное недействительной, полагает недействительной с момента  ее заключения.

Признание трудового соглашения недействительной может иметь серьезные  следствия, например, в доход государства  может быть удержано все, что было полученное сторонами соглашения, или  каждая из сторон будет обязана возвратить второй все, полученное по соглашению, а при невозможности возвратить полученное в натуре - возместить его  стоимость денежной наличностью, если другие следствия недействительности соглашения не предусмотрены законом. В связи с этим следует обратить особое внимание на описанные выше ситуации, когда трудовое соглашение может быть признано недействительной и по возможности их не допускать.

18 Профессиональные компетенции и  их роль в управлении персоналом  организации. Планирование профессиональных  компетенций по рабочим местам  в организации.Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.

Использование компетенций  при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником  за прошедший период, но и способы  достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут  упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная  модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике  компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые  в соответствующих ситуациях. Сегодня  на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции  компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

Существует множество  определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные  трактовки. Но основными считаются  два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции  как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких  результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих  задач или ожидаемых результатов  работы: компетенция - это способность  сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который  должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это  полный набор компетенций и индикаторов  поведения, необходимых для успешного  выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих  ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это  список компетенций, точное определение  уровня их проявления, относящихся  к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного  выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность же - это  способность, необходимая для решения  рабочих задач и получения  необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Эффективная модель компетенций  должна быть ясной и легкой для  понимания, описываться простым  языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут  быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит  из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных  между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет  уровни - набор родственных поведенческих  индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые  наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие  типы компетенций:

- Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают  провозглашенную миссию и ценности  компании и, как правило, применимы  к любой должности в организации,  часто перечень корпоративных  компетенций можно встретить  в презентационных и информационных  материалах компаний.

- Управленческие компетенции,  применяемые в отношении должностей  всех уровней управления. Используются  для оценки руководителей.

- Специальные компетенции,  используемые в отношении определенных  групп должностей разных департаментов.  Например, специальные компетенции  разрабатываются для сотрудников  каждого из отделов: продаж, информационных  технологий, финансового отдела  и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные  обязанности, уровень владения  ими, способность применения их  на практике отдельными категориями  сотрудников.

- Личностные компетенции,  имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Принципы и методы построения системы  управления персоналом организации.

       Различают   две  группы  принципов   построения   системы   управления персоналом   в   организации:   принципы,   характеризующие   требования   к

формированию  системы  управления  персоналом,  и   принципы,   определяющие направления  развития  системы  управления  персоналом  (таблица   1).   Все

принципы   построения   системы   управления   персоналом   реализуются   во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий  функционирования

системы управления персоналом организации.

. Системный анализ  служит  методическим  средством  системного  подхода  к   решению  проблем   совершенствования   системы   управления   персоналом.

    . Метод декомпозиции  позволяет расчленить сложные  явления на более простые.   Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь  явления и определение

   его сущности. Например, систему управления персоналом  можно расчленить на   подсистему,  подсистемы  -  на  операции.   .  Метод последовательной  подстановки позволяет   изучить   влияние   на   формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности,

    .  Метод  сравнения   позволяет  сравнить  существующую  систему  управления   персоналом  с  подобной  системой  передовой   организации,  с  нормативным

   состоянием или  состоянием  в  прошлом  периоде . Динамический метод предусматривает расположение  данных  в динамическом

   ряду и исключение  из  него  случайных  отклонений. 

. Метод структуризации  целей предусматривает количественное  и  качественное   обоснование   целей  организации  в   целом,  и  целей  системы   управления

   персоналом с точки   зрения  их  соответствия  целям   организации. 

. Экспертно-аналитический   метод  совершенствования   управления  персоналом   основывается  на  привлечении  высококвалифицированных   специалистов   по

   управлению персоналом, управленческого персонала предприятия   к  процессу   совершенствования. 

 Исключительный эффект в практике совершенствования управления  персоналом

   дает нормативный  метод. 

. Все  шире  применяется   параметрический  метод. 

. В последнее время  при  совершенствовании  системы   управления  персоналом   начали  применять метод  функционально-стоимостного  анализа. 

.  Метод  главных   компонентов  позволяет  отразить  в   одном   показателе   (компоненте)  свойства  десятков  показателей.   .

. Опытный метод базируется  на опыте предшествующего периода  данной  системы   управления  персоналом и опыте другой  аналогичной системы.

.  Наибольшее  развитие  в  деле  совершенствования   управления  персоналом   получил  метод аналогий..

. Эффективным методом  использования типовых решений   при  совершенствовании   управления  персоналом является блочный  метод типизации подсистем линейно-

   функциональных и  программно-целевых  структур. 

.  Метод  творческих   совещаний   предполагает   коллективное   обсуждение   направления развития системы  управления персоналом группой  специалистов и

   руководителей. 

.  Метод  коллективного   блокнота   («банка»   идей)   позволяет   сочетать   независимое   выдвижение  идей   каждым   экспертом   с   последующей   их

   коллективной оценкой   на  совещаний  по  поиску  путей совершенствования   системы управления персоналом.

. Метод контрольных вопросов  заключается в активизации   творческого  поиска   решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью

   заранее подготовленного  списка наводящих вопросов.

. Метод 6-5-3  (морфологический   анализ)  предназначен  для   систематизации   процесса нахождения  идей по развитию системы управления  персоналом

.  Морфологический   анализ   является   средством   изучения   всевозможных   комбинаций   вариантов   организационных   решений,   предлагаемых    для

   осуществления отдельных   функций  управления  персоналом.  Наибольший эффект и качество  системы управления персоналом  достигается

в том случае, когда применяется  система  методов  в  комплексе.  Применение системы методов позволяет  взглянуть на  объект  совершенствования  со  всех

сторон, что помогает избежать просчетов.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных  подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в  них должностными лицами, призванными  управлять персоналом в рамках избранной  кадровой политики.

Работа служб персонала  имеет два направления: тактическое  и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая  кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении  того, что конкретно, кем, как и  с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере  управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление  работы служб персонала ориентировано  на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий  в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический  процесс управления персоналом. Функции  службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько  подходов к классификации функций  управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция.  Отражается в обеспечении занятости,  безопасных условий труда, охраны  труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий  труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении  трудовых споров. Эта функция  вытекает из положения службы  персонала как системы урегулирования  конфликта между интересами организации  и интересами работников и  иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается  в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая.  Заключается в информационном  обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная.   Позволяет   службе   персонала  отслеживать  складывающуюся ситуацию как  внутри организации, так и на  рынке труда.

По характеру выполняемой  работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение  табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных  положений в области организации  и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и  стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда  и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Текущая оценка результатов деятельности персонала. В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества.

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое  изучение процесса труда индивида и  его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень  достижения этих результатов и к  анализу их динамики .

Цель оценки результатов  деятельности персонала заключается  в определении степени эффективности  его труда.

Оценка требует сбора  информации о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель, который собирает сведения, информирует  их о том, как хорошо они справляются  со своей работой, при этом дает им возможность исправить свое поведение, в случае, если оно не соответствует  принятому.

Оценку результатов деятельности руководство определить наиболее часто  использует для определения выдающихся работников, чтобы впоследствии реально  поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В не зависимости от отрасли  деятельности, каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала  для принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации заполнять  вакансии служащими, которые уже  проявили свои способности, и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Это отличный способ признания выдающегося  исполнения работы.

Принятие решений о  продвижении по службе руководством должно сопровождаться рассмотрением  только тех, кто имеет способности  для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Наиболее красноречиво эту проблему можно проследить на примере отделов сбыта. Выдвигая отличного продавца на должность  заведующего, они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного  заведующего .

Перевод можно использовать и в качестве инструмента расширения опыта работника, а также в  тех случаях, когда руководство  считает, что сотрудник будет  работать более эффективно на другой должности.

В случае, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда, предоставили достаточные возможности  для ее улучшения, но работник по каким-либо причинам не может работать по стандартам организации, трудовой договор с  ним должен быть расторгнут во имя  реализации целей организации.

Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности используется и для того, чтобы  информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке данных работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его  силой или слабостью и в  каком направлении он может совершенствоваться .

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Она позволяет определить сильных  работников, после чего администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению  в будущем .

Таким образом, все вышеописанные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая  к административному решению  о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей  работе.

Управление профессиональной карьерой. Обучение и развитие персонала напрямую связано с управлением карьерой сотрудников. Задача  руководителя HR- службы не только постоянно повышать квалификацию сотрудников, но и заботиться об использовании и сохранении полученных сотрудниками знаний на благо развития компании.

В любой компании существует определенный процент сотрудников, который рассматривает свою работу в настоящий момент как своеобразный трамплин для дальнейшего продвижения  по карьерной лестнице. Не секрет, что  часто даже лояльные изначально сотрудники, получив хорошее профессиональное образование и практические навыки работы, могут быть переманены конкурентами. Отсутствие перспектив профессионального  роста - одна из причин «текучки персонала», при этом Вы рискуете потерять самые  квалифицированные кадры.

HR - директору необходимо  не только прогнозировать потребность  организации в квалифицированном  персонале, но и создать возможность  для осуществления карьерного  роста сотрудников. Карьера - это  последовательность профессиональных  ролей и занимаемых должностей  конкретным работником в организации.  В первую очередь карьера зависит  от планов и стремлений сотрудника, его профессиональной компетенции  и т.д. Но при этом для  успешной реализации карьерных  планов необходимо совпадение  ожиданий сотрудника и планов  в отношении этого сотрудника  со стороны работодателя.

Руководителю службы персонала  необходимо сбалансировать интересы в  сфере HR,  выстраивая  планирование карьеры сотрудников, наряду с определением потребностей в персонале в соответствии со стратегическими планами организации. Практическим инструментом здесь служат критерии оценки сотрудника на соответствие определенной должности и на соответствие организации в целом, о которых  уже упоминалось выше.

Управление карьерой сотрудников - один из наиболее сложных  участков работы руководителя службы персонала.  Дело в том, что условия карьерного роста в различных организациях неодинаковы и зависят не только от штатной численности конкретной организации, но и от ее сферы деятельности.

Часто сотрудник, проработав в компании несколько лет, ожидает  повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по карьерной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник  и заслуживает повышения в  должности. Как правило, это касается небольших компаний, где большинство  сотрудников имеют одинаковый образовательный  уровень и выполняют схожие должностные  обязанности. Примером могут служить  аудиторские фирмы, медицинские  и образовательные учреждения и  т.д.  В данной ситуации  влияние  руководителя службы персонала на карьеру  сотрудников весьма минимально. В  этом случае карьера сотрудника выстраивается  по горизонтали и выражается в  повышении квалификации, поручения  наиболее ответственных участков работы  и более высокой котировке  на рынке труда.

HR- директору необходимо  разъяснить сотрудникам общие  принципы и методы создания  кадрового резерва, для предотвращения  различных слухов и домыслов в коллективе. Кадровый резерв должен восприниматься не как «клуб для избранных», а как очередной этап профессионального развития сотрудников.

Для ведения кадрового  резерва необходима разработка внутреннего  нормативного документа -  «Положения о работе с кадровым резервом». 

Управление процессом первичного развития персонала. Как это не покажется странным, но о процессе адаптации следует задуматься еще до найма персонала.  Конечно, профиль сотрудников зависит от стратегических задач организации. Но, разрабатывая и определяя  критерии подбора, следует учитывать не только соответствие человека должности, но и его соответствие организации. При этом важно: какой стиль управления принят в компании, в каком темпе приходиться работать сотрудникам, какова организационная культура копании и т.д. Т.е. необходимо учитывать, насколько важно соответствие личностных характеристик сотрудника вакантной должности.  Хороший профессиональный опыт и предыдущая работа кандидата на аналогичной должности не означает, что он сможет так же успешно работать и в Вашей компании.

При разработке системы адаптации  важно определить  не только профиль  сотрудников, но и какое количество новых сотрудников Вы планируете нанять. При этом необходимо учитывать, что адаптация на самом деле процесс  двухсторонний и здесь надо учесть, какая нагрузка по введению в должность  новых специалистов ляжет на «старожилов». От количества вновь принимаемых  сотрудников зависит и сама схема  адаптации. Например, Вы должны быть уверены, что обладаете необходимым количеством  опытных специалистов в той или  иной области, если планируете ввести наставничество для новых сотрудников, учитывая, что это будет для  них дополнительная работа, которая  не должна негативно отразиться на выполнении основных должностных обязанностей. Разумеется, при этом необходимо продумать  систему мотивации за наставничество, например, в виде получения премии при успешной стажировке новичка.

Построение системы адаптация  сотрудников не может осуществляться только службой персонала. Здесь  необходима совместная работа  с  другими руководителями профильных направлений организации, как правило, на уровне начальников отделов и  линейных менеджеров, в подчинении которых работают новые сотрудники.

Конечно, какой будет система  адаптации, зависит от стратегических целей компании в целом и стратегии HR- службы в частности.  В связи  с этим важно выработать единые стандарты  к адаптации сотрудников. Целесообразно  разработать такие локальные  нормативные документы как «Положение по адаптации новых сотрудников» или «Инструкцию по введению в  должность

При построении системы обучения персонала перед HR- директором стоит  задача определить потребность в  обучении персонала, как со стороны  работодателя, так и со стороны  работников. Ведь не секрет, что на практике бывает и так: работодатель организует дорогостоящие тренинги и семинары, направляет работников на повышение  квалификации, приглашает лучших специалистов по обучению, но при этом работники  «отбывают» учебные занятия,  и  не только не заинтересованы обучением, но и выражают недовольство  принудительным порядком обучения.  Вряд ли такие  занятия принесут пользу компании и  самим работникам. Поэтому, разрабатывая систему обучения персонала, руководитель HR – службы, прежде всего, должен выявить  эту потребность.

Потребность в квалифицированных  специалистах для организации определяется при разработке стратегии компании. Так, если в планах компании развитие новых направлений деятельности, применение инновационных технологий, создание эксклюзивных марок продукции,  то и сотрудники для такой работы требуются боле квалифицированные. На практике методом выявления знаний и компетенции сотрудников является проведение аттестации. При этом важно, что при проведении аттестации  выявляется и потребность в обучении и со стороны сотрудников.

Другая важная задача для HR-директора  - разъяснить сотрудникам  смысл планируемого обучения. В связи  с этим обучение может рассматриваться, как  неотъемлемый атрибут карьерного продвижения, составляющая часть корпоративной  культуры и т.д.

Для построения системы обучения на практике руководителю службы персонала  необходимо, совместно с другими  отраслевыми руководителями организации  определить приоритетное направление  в обучении, примерную тематику, выбрать методику, для более качественного  проведения обучения. В систему обучения сотрудников также входит разработка таких внутренних нормативных документов, как «Положение об обучении персонала», «Положение о системе обучения»  и т.д. 

При правильном построении системы  обучения сотрудников затраты на обучение - долгосрочные инвестиции в  человеческие ресурсы, которые непременно  окупаются.

Основные принцыпы  научной организации труда. Организационные формы работы по НОТ на предприятии непосредственно вытекают из ее целей, задач, принци­пов и содержания.Проектирование и внедрение НОТ на действующих предприятиях должно осуществляться планомерно как в порядке реализации планов, составленных на основе анализа существующей организации труда и предусматривающих ее совершенствование, так и в порядке работы по подготовке производства новых изделий, проводимой соответствующими службами предприятия.

В решении этой задачи  возрастает роль служб по    оорганизации труда. Такое положение связано с рядом причин.

Во-первых, повышение  обоснованности мероприятий по совершенствованию  организации труда требует проведения глубоких экономических, психофизиологических, социологических и других исследований, которые, как правило, должны выполняться  специалистами.<o:p></o:p>

Во-вторых, вопросы совершенствования  методов и приемов труда, конструкции  и расположения организационной  оснастки и подъемно-транспортных средств  могут быть успешно решены не на отдельных рабочих местах, а  в  более широком масштабе: по цехам, предприятию  в целом путем  разработки и реализации типовых  решений.В-третьих,  высокая эффективность работы по НОТ может быть обеспечена при условии проведения ее по еди­ному плану с учетом значимости отдельных направлений для повышения эффективности производства в целом. Кроме того, работа по НОТ требует постоянной координации и контроля деятельности в этой области различных структурных подразделений предприятия.  В настоящее время необходимо возродить подразделения по НОТ и совершенствовать их деятельность в целях решения экономических и социальных задач предприятия. На них рекомендуется возлагать анализ состояния организации труда и управления производством, исследования в этих областях и разработку рекомендаций по внедрению НОТ, совершенствованию структуры аппарата управления, механизации инженерных и управленческих работ, а также по улучшению управления производством. Они должны участвовать в проведении исследований и разработке нормативных материалов по труду, организации инструктажа рабочих и служащих с целью овладения передовыми приемами и методами труда и д.р.

В функции лаборатории  НОТ должно входить также проведение комплексных социологических исследований и разработка рекомендаций в этой области для использования их на предприятии, оказание методической помощи подраз­делениям предприятия  в реализации мер по совершенствованию  организации труда и управления производством.В функции технологических служб предприятий входит проектирование с учетом требований НОТ производственных участков, поточных линий, конструирование оргоснастки для рабочих мест и производственных подразделений, участие в их освоении, установление режимов работы оборудования

Службы главного механика и энергетика разрабатывают и  внедряют графики-регламенты выполнения профилактических и других работ  по обслуживанию оборудования, обеспечивают производственные подразделения средствами механизации и автоматизации  производственных участков, создают  условия для надежной работы оборудования в соответствии с графиками.

В работе по НОТ должны участвовать в соответствии с их специализацией планово-диспетчерские, социологические, медицинские службы, отдел кадров и другие функциональные подразделения предприятий.

Управление конфликтами. Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют

Организационные способы  управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленчес-ких органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Ос-новными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп  внутри конфликтующих сторон, когда  структурное подразделение целенаправленно  разбивается на ряд до-статочно автономных образований с различными, но пересекающими-ся целями.

2. Введение независимых  контролирующих элементов, когда  созда-ются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

3. Замена лидеров или  руководителей отдельных групп,  подразделе-ний. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника.

4. Ротация - перемещение  членов организации из одной  структур-ной единицы в другую..

5. Изменение содержания  труда. При использовании данного спо-соба происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки кон-фликта.

Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь  объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация  участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок  по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую  очередь при управлении эмоциональными  конфликтами, когда все внимание  переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.

2. Изменение мотивации  членов организации. Поскольку  мотивацию можно представить  как силу, побуждающую к действию, а при кон-фликте мотивация направлена прежде всего на активизацию кон-фликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивнос-тью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достиг-нуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разруши-тельных последствий и привлекательности бесконфликтной работы..

3. Введение неформальных  лидеров - наиболее старый и  прове-ренный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять де-ятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и уста-новки на борьбу).

4. Создание благоприятной  эмоциональной атмосферы. Большинст-во причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетво-ренностью, неприязнью, направленными на других членов организа-ции.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников кон-фликта, совершаемое в обход психологических барьеров.