Шпаргалки по "Менеджменту"

1. Понятие менеджмента. Роль менеджмента в деятельности организации.

Менеджмент-самостоятельный вид деятельности, направленный на достижение в рыночных условиях намеченных целей , путем рационального испытания материалов и трудовых ресурсов.

Решающей задачей менеджмента  является: в начале сделать желаемое возможным, а потом реальным.

Основными задачами менеджмента является :

1.сделать людей способными  к совместному действию 

2.постановка простых,  четких и видимых задач

3.предприятие и каждый  работник могут развить, как свои потребности, так и свои возможности

4.персонал

Основатель менеджмента  – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы  научного управления»)

Отец менеджмента –  Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления)

В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века.

Основные  функции менеджмента:

Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимо для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Процесс управления:

1.планирование – это формулировка целей управления, выбор путей к методу достижения этой цели.

2.организация –это создание оптимальной структуры управления, например на достижение целей организации.

3.мотивация – это совокупность методов стимулирования работников к наиболее эффективной работе.

4.контроль – это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенным количеством и качеством.

Иерархия  управления:

Институциональный уровень - разработка и реализация стратегии организации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор) .

Управленческий  уровень - контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.)

Технический уровень - контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.)

 

2. Адаптация человека к организационному окружению.

Орг.окружение-та часть орг-ции,с кот ч-к сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это его раб.место и его непосред-е окружение. Однако чаще оно включает и производств.профиль,положение в отрасли,положение на рынке, размер орг-ции,ее местополож-е, рук-во,оргструктура и т.д. Адаптация ч-ка к орг. окружению связана с процессом вхождения его в орг-цию. Это сопряжено с реш-ем 3проблем: 1.адаптация к нов окруж-ю, 2.коррекция или изм-е поведения ч-ка, 3.изм-я и модификации в орг-ции.

Процесс адап-и носит индивид.хар-р. У ч-ка имеется 2 степени свободы в построении своего поведния:свобода выбора формы поведения и свобода выбора принятия ценностей орг-ции. В завис-ти от их сочетаний выделено 4 предельных типа поведения ч-ка в орг-ции.

1.преданный и дисциплинированный( полностью принимает ценности и нормы поведения, не вступает в противоречия с остальными, его рез-ты зависят только т его способностей.  

2.приспособленец (не приемлет  ценностей орг-ции, но старается вести себя ,следую нормам и формам поведения, нельзя считать надежным членом орг-ции)

3.оригинал (приемлет ценностей  орг-ции, но не приемлет сущ-щие в ней нормы поведения)

4.бунтарь (не приемлет  ни норм поведения,ни ценностей орг-ции).

Необходимое условие  успешного вхождения в орг-цию-изучение системы ценностей.норм и поведенческих стереотипов, хар-ных для данной орг-ции. Сущ-ет 2 процесса обучения:

1.концентрация на конкрет-х фактах проявления знакомых ч-ку норм и принципов поведения в об-ве с целью подстройки своего поведения к конкрет усл-м орг-ции.

2.познанием ч-ком себя  как носителя др.системы ценностей и норм и отхода от этих норм ценностей.

Успех вхождения ч-ка в  орг-ю зависит от того, насколько он смотивирован на вхождение в орг-цию, и от того,насколько орг-ция на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать.

 

3. Направления менеджмента.

В настоящий момент известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.(Научные направления менеджмента)

1. Школа научного управления

1. Использование научного  анализа для определения лучших  способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4.Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования  и обдумывания от самой работы.

2.     Классическая школа управления (Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления и создания организационной структуры, формирование которой приводило бы к успеху.  )

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов  управления межличностными отношениями  для повышения степени удовлетворенности  и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организацией таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

4.      Школа науки управления

1. Углубление понимания  сложных управленческих проблем  благодаря разработке и применению  моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

 

4. Модели организационной культуры.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное.Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной .Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1.Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется  главным образом тогда, когда  директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Основа-власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность - компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера. Проблема структуры- существует лимит роста компании =>большая текучка среди менеджеров среднего звена. Единственный выход для такой компании - создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая)  культура («культура Апполлона»).

Наиболее характерна для  больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые  позиции на нем. Отличительная особенность-все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается  довольно редко. Его отличие -весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру  имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется  в компаниях, деятельность которых  направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

*** У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

 

5. Основные законы управления.

 

1).з-н единства  и целостности системы управл-я: система управ-я должна обладать орг-м и функц-ным единством.

2). з-н необх. числа степеней свободы сист. упр-я: должна быть достаточно гибкой, обладать необх. внутр. рес-ми и опред. устойчивостью и жесткостью. Число степеней свободы управляющих подсистем огранич-тся рамками принятых в стране з-нов, нормами исполнит. власти, нац-ми обычаями и традициями.

3).з-н обеспеч-я необх. разнообразия систем упр-я: системы упр-я должны обладать необх. разнообразием в соответ-и с потреб-ми орг. системы в целом.

4).з-н соотносительности  управляющих и управляемых подсистем: подсистемы должны соответ-ть друг другу по функц-ным и структурным возможностям, целям, направ-ям и задачам развития и функц-ия орг. системы.

Можно сформулировать закон эффективного управления: эффективность управленческого воздействия, качество результата зависит от качества управления; в свою очередь качество управления есть результат компетентности управленца.

Закон субъективности в восприятии эффективности управления: поскольку на результаты деятельности организации оказывает влияние множество субъектов и групп интересов с достаточно разнообразными интересами, постольку оценка результатов этими группами и субъектами может не совпадать (проявление ситуационного принципа субъективной интерпретации).

Закон компетентности управленца: компетенция не есть величина постоянная, она требует непрерывных усилий, обучения, накопления опыта, работы мысли.

Закон актуальности, или современности, применяемых  методов управления, необходимости опоры на самые современные знания и научные достижения. Компетентность управленца есть результат следующих факторов: глубины познания управляемой системы, степени адекватности используемой для управления модели системы самой системе, объема и степени владения методами и способами влияния на систему, степени адекватности используемых для управления методов самой системе.

Закон экономичности  управления (связан с законом адекватности): чем точнее выбран метод, тем достижение ожидаемого результата не только более вероятно, но и обходится дешевле. Это означает, что система легче реагирует на воздействие, менее инерционна по отношению к воздействию, в общем случае требует меньше усилий и используемых ресурсов, если воздействие учитывает ее специфику, состояние, ожидание.

 

6. Логическая схема выработки управленческих решений.

1. Диагностика  проблемы - эконом. анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. 
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Существенные ограничения управленч. решений опред. высшим звеном (руководители). Критериями принятия решений выступают стандарты, по кот. предстоит опред. альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений.  
Некоторые общие ограничения - неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.  
3. Определение альтернатив - желательно выявить все возможные действия, кот. м. бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели. 4. Оценка альтернатив – опред. достоинства и недостатки каждой из альтернатив.  
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом (критериями принятия решений), относительно кот. м. измерить вероятные рез-ты реализации каждой возможной альтернативы. 
5. Выбор альтернативы - руководитель выбирает альтернативу с наиб. благоприятными общими последствиями. 
6. Реализация решения - принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осущ. контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.