Шпаргалки по "Менеджменту"

*  физиологические;

*  психологические;

*  социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность .  

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то , чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. 

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

 

21. Функции управления.

 

Функцией в  менеджменте называют особый вид  управленческой деятельности, с помощью  которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

 Основными функциями управления являются:

• Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий.
• Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.
• Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
• Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов , измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами.
• Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

 

Ф-ции менеджмента:

1.предвидение (прогнозирование,  целеполагание, стратегич. планир-е)

2.прогноз-ние -  предвидение  рез-тов деят-ти п/п

3.целеполагание – постановка  и формир-е целей в соответ-и с потреб-тью об-ва в производимой п/п продукции.

4.организация – создание произв-й системы

5.активизация

6.координация-обеспеч-е эф-ной работы системы

7.контроль

 

22. Понятие организационной культуры, её структура и содержание.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. 

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Процесс формирования орг.культуры с помощью следующих мер: 
1. определение базовых целей организации; 
2. разработка критериев организационного поведения; 
3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации; 
4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации; 
5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

Поддержание орг.культуры. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Эта задача решается в несколько этапов: 
1. Набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и ценностям организации. 
2. Социализация. После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются различным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации.  
3. Приобщение новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам могущества. Все это помогает новичкам понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и пр. 
4. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию. Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи орг.культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.

 
Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

1.Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

2.Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

 

Структура корпоративной  культуры.

Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих  локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия. Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы "второе измерение". В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются  в некую иерархию.

американский психолог Эдгар Шейн выделяет различные уровни организационной культуры.В основе лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации. Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры.

 

23. Преимущества и недостатки стратегического управления.

Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

 

Преимущества:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации. Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане

Недостатки:

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты.
4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

 

25. Модель проектирования деятельности организации

В самом общем виде проектирование организации может быть охарактеризовано как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Действующая организация – это искусственный объект, результат определенной деятельности ее создателей и высшего менеджмента.

Модель организационного проектирования  описывает точно очерченный комплекс работ, которые необходимо выполнить для разработки организационного проекта фирмы. Можно выделить две ярко выраженные модели комплексного организационного проектирования:

1)      модель организационного проектирования новой фирмы, реализация которой на практике осуществляется параллельно с разработкой ее технического проекта и технико-экономического обоснования (общего бизнес-плана). Работа в рамках этой модели является относительно несложной, так как не должна учитывать сложившихся традиций, общественной психологии коллектива, его социальных особенностей и индивидуальных качеств действующих руководителей и исполнителей;

2)      модель организационного проектирования (реформирования) действующей фирмы, которая реализуется в условиях развернутой производственно-коммерческой деятельности, определенной традиционности как в поддерживаемых направлениях этой деятельности, так и в способах и методах управления и в отношениях внутри коллектива. Элементами модели организационного проектирования нового предприятия являются следующие комплексы работ:1) определение цели фирмы и критерия (системы критериев) ее достижения.

2) разработка  перечня основных бизнес-процессов  и процессов по их обеспечению. Главным на данном этапе является выбор конструктивного исполнения того товара, изготовление которого будет положено в основу бизнес-процесса фирмы. 3) построение организационной структуры фирмы. На этом этапе формируется и анализируется сеть связей, в которых наблюдается относительно повышенная концентрация связей (определяется с помощью экспертной оценки). Выделенные таким образом фрагменты оформляются в виде функциональных блоков4) разработка подсистемы внутреннего планирования деятельности фирмы, охватывающей все его аспекты: от определения стратегии до оперативного производственного и финансового планирования. 5) разработка управления персоналом, как функциональной подсистемы фирмы. Эта подсистема должна обеспечить максимальную работоспособность коллектива фирмы как единого целого.

 

26. Коммуникации в менеджменте.