Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Декабря 2013 в 12:37, шпаргалка
Менеджмент-самостоятельный вид деятельности, направленный на достижение в рыночных условиях намеченных целей , путем рационального испытания материалов и трудовых ресурсов.
Решающей задачей менеджмента является: в начале сделать желаемое возможным, а потом реальным.
Основными задачами менеджмента является :
1.сделать людей способными к совместному действию
2.постановка простых, четких и видимых задач
3.предприятие и каждый работник могут развить, как свои потребности, так и свои возможности
4.персонал
Структура. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Существует 2 концепции структуры:
1)Специализированное разделение труда- закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Бывает горизонтальным (Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. ) и вертикальным(Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего. )
2)Сфера контроля-бывает широкой( одному рук-лю достаточно большое кол-во подчиненных) и узкой( многоуровневая структура ,т.е. каждому рук-лю подчиняется мало людей)
Задачи. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности ,но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации .
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.
Технологии. Чарльз Перроу
описывает технологию как средство преобразования
сырья - будь то люди, информация или физические
материалы - в искомые продукты и услуги.
Люис Дейвис «Технология - это сочетание
квалификационных навыков, оборудования,
инфраструктуры, инструментов и соответствующих
технических знаний, необходимых для осуществления
желаемых преобразований в материалах,
информации или людях».
Задачи и технология
тесно связаны между собой. Выполнение
задачи включает использование конкретной
технологии как средства преобразования
материала, поступающего на входе, в форму,
получаемую на выходе.
Люди.Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации .
Существует 3основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: *поведение отдельных людей
*поведение людей в группах
*характер
поведения руководителя, функционирование
менеджера в роли лидера и
его влияние на поведение
На индивидуальное
поведение и успешность деятельности
оказ влияние: физ и умственные способности,ожидания,
32. Причины конфликтов и их назначение.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все. чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.
Существует четыре основных типа конфликта: Внутриличностный конфликт. Межличностный конфликт. Конфликт между личностью и группой. Межгрупповой конфликт. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Основными причинами конфликта являются:
1.Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативны и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.
Структурные методы разрешения конфликтов:
1. Разъяснение требований к работе - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.
Стили разрешения конфликтов: 1. Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".
3. Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
4. Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.5. Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Методика разрешения
конфликта через решение
1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией,
5.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму гнев и угрозы
33. Стадии выполнения стратегии
СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Первый
этап — углубленное изучение
• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов . На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:
• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
• закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.
Пять этапов планирования:
1. Прогнозирование. Работа, выполняемая
менеджером, пытающимся заглянуть в будущее.
Сюда входит систематический анализ определенного
круга факторов с целью предвидения имеющихся
возможностей. На этом этапе дается оценка
риска. В прогнозировании традиционно
используются три измерения: время, направление,
величина.
2. Вычисление и выбор вариантов развития.
Произведение качественной оценки альтернатив,
сохранение их с точки зрения доходности,
а также с позиции требуемых ресурсов
и выбор наиболее подходящего варианта.
3. Формулирование целей. Когда решение
об определенном образе действий принято,
предстоит наметить четкую цель и предельный
срок ее достижения.
4. Разработка программы действий и составление
графика работ. Программа действий представляет
собой намеченную и упорядоченную серию
предстоящих действий, которые необходимы
для реализации поставленной общей цели.
5. Формирование бюджета (бюджетирование).
Включает стоимостную оценку программы
и распределение всех финансовых ресурсов.
34. Определение
мотивации. Три аспекта
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Существует
три наиболее важных для любой
организации аспекта мотивации
1.Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях различна и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищет работу или компания ищет работника. Опытные кадровики знают, что поведение кандидатов, которые ищут работу сами, отличается от поведения тех, кого нашли рекрутеры, особенно ярко это заметно в случае прямого поиска. Тогда в проекте по переманиванию, как правило, учитывают все три аспекта мотивации.