Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Организационные изменения и сопротивление изменениям

Орг-ции для выживания на рынке и сохр-я конкур-сти должны непрерывно изменяться и вносить изм-я в св деят-ть.

Существует 2 понятия:1)организ изм-я - это разные типы нововведений, кот могут сочетаться в разных напр-ях:измен-е целей орг-ции, стр-ры, техники, технолог процессов, конструкций изделий и др.2) все действия, направл на кач-е изм-е любого из эл-в продуктивной или управл-ской системы пред-тия – это орг-е изм-я.

Сопрот-е орг изм-ям(СОИ)–это спос-сть персонала фирмы противостоять нововведениям, кот находит выраж-е в действиях,направл-х на обеспеч-е сохранения сущ-го состояния фирмы или ее отдельной системы.СОИ м.б. индивид-м и коллект-м, кот можно разделить на сопрот-е системы (понятие ввел Ансофф) и сопрот-е опред-х групп. Целесообразно рассматривать причины сопрот-я именно сквозь призму данных видов, т.к. каждый из них имеет свою специфику и хар-ки.

Сопрот-е проявляется всегда в ответ на любые изм-я. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изм-й;непредвиденные отсрочки внедрения и др трудности, кот замедляют изм-я и увелич-т расходы по сравнению с запланированными;попытки саботировать изм-я внутри орг-ции или забыть о них в потоке других дел. Описывая сопрот-я переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопрот-я в завис-ти от его силы и интенсивности:1)Пассивное-форма более или менее скрытого неприятия перемен,выраж-ся в виде снижения производ-сти или желания перейти на др работу.2)Активное–форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопрот-й явл классиф-я Коттера и Шлезингера.Они выделяют 7 причин СОИ:1)Узкособственнический интерес.Желание не потерять что-то ценное:положение,власть,мат выгоду,комфорт,привычную обстановку,политич преим-во и неформ-е связи.2)Непонимание и недостаток доверия. Это происходит, если недост-но было приложено усилий и потрачено времени на налаживание взаимоотнош-й с теми, кого затронет изменение,и(или) если эти изм-я не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.3)Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначит-е наруш-е привычных связей означает кризис, для др потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопрот-тся необход-ти обучения,кот часто сопровождает изм-я,а кто-то автоматически сопрот-тся всему тому,что он рассматр-т как требование приспосаб-ся к чьим-то нормам или ожиданиям.4)Различная оценка ситуации. Сопрот-е здесь возникает из-за того,что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изме-м или видят больше потерь,чем преимуществ,не только для себя,но и для орг-ции в целом.В коллективе также выделяют:5)Давление со стороны коллег.Очень легко попасть под влияние коллег,кот оказ-т сопрот-е изм-ю,особенно если ни у кого нет полной инфы, но зато имеется много слухов.Если сначала сопрот-е изм-ю на индивид уровне слабое,оно может усилиться,если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том,что изм-е представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость.Когда сопрот-е изм-ю становится общим делом-его очень трудно преодолеть. 6)Усталость от изменений.Изм-я стали фактом жизни орг-ций и поэтому там,где имел место период быстрых и непрерывных изм-й,люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения".Те,кто был полностью вовлечен во все аспекты предыдущ-х изм-й,теряют энтузиазм и приверженность изменениям,когда предлагается все больше и больше изменений.Это приводит к сопрот-ю,чаще всего в пассив форме.Люди уже просто не вкладывают усилий в то,чтобы кажд новое изм-е прошло успешно.Более активная и радикальная форма СИ,вызванная усталостью от изм-й, проявляется в желании избавиться от инициаторов изм-я.7)Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если люди пострадали от предыдущ-х изм-й,кот были плохо спланированы,или о кот не было достат инфы или кот плохо управляли,то они отнесутся с недоверием к последующ предлож-ям по изм-ям и будут им сопротивляться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка возможности успеха изменений

Анализ центра силы предложил психолог Курт Левин  в 1951 г. Он предположил, что люб орг-ю  или люб ситуацию целесообразно  рассматривать как сущест-oe. При постоянном равновесии 2 сил:1) движущих(вызывающих изм-я) и 2)сдерживающих(мешающих этим изм-ям). Если силы, сдерж изм-я, равны силам, вызывающ изм-я, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не происходит.Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изм-я и установится новое равновесие сил. Согласно м-ду Левина, для осущ-я изм-й необх-мо:1)опред-ть люб сдерж и движ силы и оценить их относительную мощность2)осущ-ть целенаправ-е действия для изм-я баланса сил в нужную сторону3)провести преобразования.При изм-и баланса сил(кол-ва сторонников и противников перемен и причин/мотивов их поведения) в нужную сторону преодолевается сопротивление изм-ям.Чтобы оценить смещение центра силы, или момент,благоприятный для реализации изменений, используют метод, предложенный Майклом Уордом. Среди участников изменений выделяют 4 категории лиц, кол-во кот вписывается в нормальное распределение. Активные сторонники изменений – люди, кот не удовлетворены сущ-щим порядком, сознают необходимость изм-й и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изм-я произошли. Пассивные сторонники изм-й – люди, кот хотя и понимают, что изм-я нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осущ-ю изменений. Пассивные противники изм-й – люди, кот не хотят, чтобы изм-я осущ-сь. Они могут на словах соглашаться с необход-тью перемен, но на деле на них не приходиться рассчитывать.Активные противники изм-й – люди, кот хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.Активные сторонники и противники, как правило, - лидеры, за кот следует пассивная часть людей. Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к какому сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло, и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей к изменениямю Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники – мешать, а остальные присоединяться к тем или др. Если в рез-те предпринятых мер активных сторонников окажется больше, чем активных противников изм-й, бедт достигнута «критическая масса поддержки». Срмневающиеся последуют за более сильной стороной – сторонниками изм-й. Др словами, когда тех, кто активно «за», больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изм-ям, практически не сомневаясь в успехе.

 

3. Преодоление сопротивления преобразованиям

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Подход	Обычно  используется в ситуациях:	Достоинства	Недостатки
Информир-е и общение	При недостат объеме инфы или неточной инфе в анализе	Если удалось  убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществл изм-й	Подход может  требовать много времени при  больш кол-ве людей
Участие и вовлеченность	инициаторы  изм-я не обладают всей инфой, необход-й  для планир-я изм-я, и когда  др имеют значит силы для сопротивления	Принимающ-е участие,будут ответ-ми за осущ-е изм-я, и любая их соот-щая инфа, будет включаться в план изм-я	Этот подход может потребовать много времени
Помощь  и поддержка	люди не хотят  измй из-за боязни проблем адаптации  к новым условиям	при реш проблем адаптации к нов усл-м-эт подход лучший	дорогостоящий и требует больш кол-ва времени и может потерпеть неудачу
Переговоры  и соглашения	Индив-д или группа явно теряют что-либо при осущ изм-й	Это простой(легк) путь избежать сильн сопрот-я	Оч дорогой, если ставит целью добиться согласия только переговарами
Переговоры  и соглашения	Когда др м-ды не срабат-т/ явл слишком дорогостоящими	Эта мера м.б. быстр и недорог реш-е проблем сопротивления	Эта мера может порождать доп проблемы,если у людей возникнет чувство, что ими манипул-т
Явное и неявное принуждение	Нужно быстр  осущ-е изм-й и когда инициаторы имеют значит силу	быстрый и позволяет преодолеть  сопрот-е сопротив-я	Рисков.способ,если люди остаются недовольн иниц-ми изм-й

4. Проблема значения в коммуникации

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

К – обен идеями, мнениями, инфой в устн или письм формах посредством символов и действий.Практически любая форма поведения(действие,бездействие,речь,молчание) в опред-й ситуации может оказаться значимой. Общение может состояться независимо от тогоЮ намерен ли «говорящий» это сделать, а также независимо от того, рассчитаны ли данные высказывания на восприятие «слушающим». Элем-ты вербальной и невербальной комму-ций могут дополнять, опровергать и замещать друг друга. К психологическим компонентам акта Комм. Относятся:коммуникацион намерения, замысел, цель, т.е мотивиционная сторона общения. К социальным компонентам комм-го акта относ-тся статусные и ситуативные роли его участников, а также использ-мые ими стилевые приемы. Любой комм. присуща некая двусмысленность и неясность. В условиях дефицита инфы мы начинаем приписывать др людям причины поведения, чтобы дать разумное объяснение их действиям. Создается некая система такого приписывания, рез-том кот явл-тся необъективные, ошибочные атрибуции:

1)Фундаментальная  ошибка атрибуции – всем людям присуще cd-dj преувеличивать значение личностных факторов и недооценивать ситуативные ф-ры при интерпритации причин действий и поведения др людей.Пример: опздавший оправдывается переносом вины на обстоятельства.

2)Ошибка  иллюзорных корреляций – в соот-вии со св представлениями человек склонен практически в любой ситуации выделять одни моменты и совершенно не замечать других; вместо поиска действительных причин использ-т стандартные, известные объяснения. Пример: теща ищет причину конфликта между зятем и дочерью, ставя себя на место дочери.

3)Ошибка ложного  согласия – в атрибуции состоит в том, что приписывание причин всегда происходит с эгоцентричной позиции, человеку кажется, что его поведение явл-тся единственно верным.

4)Мотивационная  ошибка атрибуции – люди склонны принимать успехи как собственные достижения, а неудачи – как следствие тех или иных обстоятельств.

5. Организация и проведение переговоров

Переговоры(П)-1)особый вид совместной деят-ти 2х или более чел, направленный на реш-е общих проблем, стоящих перед ними; -2)процесс обсуждения проблемы неск-ми заинтересованными лицами не связанными отношениями прямого подчинения в целях поиска взаимоприемлимого согласия.

Переговоры  м. б направлены на продолжение сущ-щих  отнош-й или их измен-е, на нормализацию отнош-й в случае конфликта, а также на перераспределение обязанностей и др.Задача П:нахождение вар-та реш-я, кот позволил бы оптимизировать возм-ный рез-т.Это достигается в пр-се обсуждения на основании общности целей, поиска путей их достижения, сочетания интересов посредством взаимных уступок.При этом стороны осознают, что потери от компромисса значит-но меньше, чем выгода приобретаемая благодаря соглашению.Для урегулирования спорных позиций стороны могут привлекать офиц и неофицал посредников. В их обяз-сти входят сбор инф, уяснене проблемы, подведение итогов, но только не принятие реш-я.Они лишь помогают конфликтующим ст-нам разобраться, в чем они могут уступить друг другу, может предлагать альтернат вар-ты реш, он облегчает выход из тупика, способствует обмену мнениями.Ф-ции П:информац, ком-ная, регулирующая, принятие реш.

Усл, влияющие на упех П:1)обе стороны должны иметь итерес к предмету П;2)обе стороны должны иметь дост-е полномочия принятия окончательного реш;3)дост компектентность(знания по отнош к предмету П);4)в опреелённойд мере доверять др другу;5)партнеры д-ны учитывать субъективные и объективные интересы др ст и идти на компромисс.

Группы  П:1)получ-е инф по предлож-ю без подпис контракта;2)связан. с согласием и подписаниме контракта

Эл-ты П: цель,партнеры(1 и более), предмет, ситуация и усл ведения П, присутствующие на П, организация П.

Ошибки междунар мен-ра в этическом аспекте: -игнорирвание изучения особ-стей делов-го климата и культурной жизни в принимающей стране; - завыш-ые ожидания;-нерегулярность общения с заруб партнерами, вкл недооценку теплых личных отношений, кот высоко ценятся в деловом мире;-разрыв отнош с заруб партнерами без надлежащего изучения возникших пробем и причин размолвок.

3 этапа самих  переговоров:1)взаимное уточнение точек зрения и интересов2)их обсуждение3)согласование позиций и выработка договоренностей.

Критерии успешности переговоров:1)степень решенности проблем(ы);2)выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств.