Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Основные этапы развития менеджмента как науки и профессии

.М-нт как наука явл. самостоятельной областью знаний, отдел дисциплиной, предметом изуч-я кот. явл. история развития, сущность, содержание и формы упр. деят-ти.   Наука об упр-ии базируется на десятках других наук, таких, как мат-ка, логика, психология и социология. Важность м-та стала осознанной, когда начали появляться корпорации-гиганты с огромным экономическим, производственным и научно-техническим потенциалом. Эта деят-ть стала превращаться в профессию, а социальный слой м-ров в заметную влиятельную общественную силу.

Суть м-та как профессии состоит в применении м-та как науки к реальностям ситуации, а Þ к практике. Профес-ый мен-т предполагает наличие в кач-ве субъекта спец-та - мен-ра и в кач-ве объекта – хоз-ую деят-ть фирмы в целом или ее конкретную сферу (произв-во, финансы)

.М-нт–это вид профессионально осуществляемой деят-ти, направл. на достижение целей орг-ции путем рационального использования ее ресурсов с применением принципов и методов, разработанных наукой упр-я.Термин «М-нт» по своей сути явл. аналогом термина «Управление».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Роли, функции  и задачи менеджера в современной  организации

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры  являются ключевыми людьми в организации.

 

Являясь субъектом осуществления  управленческой деятельности, менеджеры  играют в организации ряд разнообразных  ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения,выражающаяся в том, что менеджер определяет направлениедвижения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы . Менеджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и,наконец, выступающего в качестве представителя организации.

 

Функции менеджера разнообразны, тем не менее можно выделить три основные функции:

* первая – менеджер  определяет основные задачи организации,  решает вопросы распределения  ресурсов, при этом несет ответственность  за последствия принятого решения;

* вторая – менеджер  собирает информацию о внутренней  и внешней среде, распространяет  ее и разъясняет цели организации;

* третья – менеджер  руководит формированием отношений  внутри и вне организации, мотивирует  членов организации, координирует  их усилия, выступает в качестве  представителя организации.

 

К любому менеджеру предъявляются  требования:

* наличие знаний в области  управления предприятием;

* компетентность в вопросах  технологии отрасли;

* владение навыками предпринимательства,  умение владеть ситуацией на  рынках, активно перераспределять  ресурсы фирмы;

* умение принимать обоснованные  решения с участием нижестоящих  работников, привлекать их к исполнению;

* наличие опыта и знаний  в области анализа экономической  ситуации на рынках или их  сегментах, на которых работает;

* умение анализировать  деятельность конкурентов;

* умение предвидеть развитие  конъюнктуры, государственного регулирования  экономики.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности  личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Основные бизнес-процессы в  организации

К основным процессам организации  относят процессы производства, сбыта  и снабжения. Характерным признаком основных процессов является добавление ценности продукции для потребителя и обеспечение получения дохода предприятия.

На рис. 5.9 приведён пример перечня основных процессов на предприятии  на основе схемы жизненного цикла  продукции, изложенного в стандарте ISO 9004 – 1:1994.

Для конкретного предприятия  отдельные этапы (процессы) могут  отсутствовать или объединятся  друг с другом. Например, для некоторых  предприятий процесс утилизации и переработки в конце срока  службы не актуален, но может быть актуальным «процесс утилизации и переработки отходов отходов производства».

 

Рис. 5.9. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004 – 1:1994.

Для предприятий атомной  энергетики «процесс утилизации и переработки  в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Как правило, число основных процессов  не более 10.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Принципы  целеполагания, виды и методы организационного планирования.

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека. 

SMART. Принципы целеполагания

SMART – это пять принципов (критериев) постановки (формулировки) целей.Концепция целеполагания по принципам SMART появилась в рамках одной из концепций современного менеджмента –Управление по целям (МВО).Значение аббревиатуры «SMART»:

S-pecific (конкретная)	Цель должны быть конкретна. Работники, вовлеченные в  процесс ее достижения, должны понимать, в чем она состоит.
M-easurable (измеримая)	Цель должна быть измерима. Работники, вовлеченные в  процесс ее достижения, должны понимать, достигнута ими цель или нет. Основным средством измеримости  цели является Ключевой показатель эффективности (KPI).
А-chievable (достижимая)	Цель должна быть достижима. Работники, вовлеченные в  процесс ее достижения, должны обладать соответствующими ресурсами (время, орудия, бюджет и пр.).
R-elevant (сопоставимая)	Цель должна соотноситься с более  общей, стратегической целью и работать на ее достижение.
Т-imebound (определена во времени)	Для каждой цели должны быть определены временные рамки.

Чтобы сформулировать цель по принципам SMART, начните предложение с глагола  в совершенной форме: 
Повысить Внедрить  Понизить Завершить Устранить Произвести Разработать Приобрести Увеличить  
Закончить и пр. 
Кроме этого, укажите только один результат, который должен быть достигнут. Не забудьте включить дату завершения работы. Будьте максимально конкретны и указывайте только измеряемые результаты. Указывайте реалистичные и достижимые цели, однако достаточно сложные для выполнения.

В зависимости от горизонта и  уровня планирования выделяют три вида планирования:

стратегическое – комплекс долгосрочных решений, которые вырабатываются в  рамках политики достижения поставленных целей;

тактическое – среднесрочное планирование, направленное на реализацию стратегических планов. Задачи тактического планирования: выбор оптимальных средств для  реализации стратегии, обеспечение  пропорционального развития и скоординированнос ти действий организационных звеньев;

оперативное планирование – краткосрочное  планирование, направленное на реализацию тактических планов. Объекты оперативного планирования: объем выпуска и  продаж, контроль качества, кадры, товарно материальные запасы и др.

Выделяют несколько основных методов планирования:

экономический анализ – расчленение  экономического процесса (явления) на отдельные составные части, исследование этих частей, их взаимодействия между  собой и влияния в целом  на весь процесс. Определяются факторы, влияющие на цель, в результате чего можно разрабатывать мероприятия;

балансовый – согласование между  потребностями и возможностями. Балансы могут создаваться по разным видам ресурсов: трудовым, материальным и т. д.;

прогнозный – планирование на основе прогнозирования;

программно целевой – увязывание целей с ресурсами через программы  действий;

нормативный – количественное обоснование  плановых показателей на основе норм и нормативов. Норма – регламентируемая величина абсолютного расхода ресурсов на одну единицу продукции. Норматив – относительный показатель расхода  какого либо ресурса на другие ресурсы;

экономико-математический – применение методов теории вероятности, сетевого планирования, линейного программирования и других математических методов.

6.Типы организационных структур, их основные параметры и принципы их проектирования.

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко  функционирует при решении задач  с выполнением повторяющихся  операций, но трудно приспосабливается  к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями 

 

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия

Потребность в применении (линейно-функциональная)дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Область применения – это  многопрофильные предприятия; предприятия  с расположением в различных  регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Виды управленческих  решений и методы их принятия.

Управленческие решения  – реш, кот-е принимаются руководителем орг-ии, преследуют ее цели и явл-ся обязательными к исполнению членами этой орг-ии.

Требования к управленческому  решению: целевая направленность, обоснованность, иерархическая субординация, адресность, директивность, обеспеченность ресурсами.

Виды упр-х реш:

1)По функциям упр-ия:плановые; организационные; мотивационные; контрольные.

2)По характеру решения  задач:стратегические; оперативные.

3)По степени определенности  ситуации:в условиях определенности; в условиях риска; в условиях неопределенности.

4)По степени структуризации  задач: хорошо структурированные  (программируемые, алгоритмические); слабо структурированные (нестандартные,  непрограммируемые).

5)По функциональным областям: финансовые; кадровые; производственные.

6)По масштабам воздействия:  общие; частные; экспериментальные.

7)По числу критериев  :однокритериальные; многокритериальные.

8)По направлению воздействия:  внутренние; внешние.

9)По глубине воздействия:  одноуровневые; многоуровневые.

10)По количеству участников: индивидуальные; коллегиальные; коллективные.

11)По способу осуществления:  письменные; устные.

12)По способу принятия: интуитивные; на основе здравого  смысла; на основе рациональных  расчетов.

 
Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.  
Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.  
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.  
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.  
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.  
Метод теории вероятности — неэкспертный метод.  
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.  
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.  
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».