Шпаргалка по "Менеджменту"

10.Типы организационной культуры  и методы ее формирования

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. 

Наряду с уровнями и  элементами выделены типы организационной  культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном  и Р. Куинном.  
В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:  
• гибкость и дискретность,  
• стабильность и контроль,  
• внутренний фокус и интеграция,  
• внешний фокус и дифференциация.  
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.  
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.  
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.  
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. 

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

12. Уровни  менеджмента.

По отношению к управленческой структуре различают основные уровни менеджмента в организации: высший, средний и низовой. Разделение по уровням основывается на различии выполняемой менеджерами работы, распределения полномочий, процесса управления, функций и целей.

Весь управленческий процесс (включая  принятие решений и движение информационных потоков) определяется рамками данной структуры, которую часто сравнивают с пирамидой.

Форма пирамиды соответствует количественному  соотношению персонала, т. е. с повышением уровня уменьшается число должностных  лиц. В качестве элементов управленческой структуры можно рассматривать  как отдельных работников (руководителей, специалистов, служащих), так и специализированные службы, либо отделения. Рассмотрим уровни менеджмента подробнее, каждый индивидуально. Высший уровень – именно здесь определяются цели и задачи деятельности предприятия, ее основное направление . Менеджеры данного уровня большую часть рабочего времени посвящают формированию стратегического развития бизнеса, налаживанию контактов с представителями органов власти, поставщиками сырьевой продукции, материалов и т. д. Также в их ведении находится реализация рабочих планов и контроль работы подчиненных. Разумеется, менеджеры высшего уровня должны ориентироваться в технологии производства, но более важным является умение подбора и распределения кадров (имеются в виду руководящие сотрудники среднего и низового уровней). Средний уровень – здесь основной зоной ответственности является практическая реализация решений.

Менеджеры среднего уровня занимаются изменением организационных структур, разработкой систем производства, сбытом продукции, своевременным обеспечением руководителей высшего звена  необходимой информацией, а также  координацией работы руководителей  низового уровня. Качества, которыми должны обладать представители данного  уровня: аналитическое мышление, гибкость, способность быстро уловить суть идеи и своевременно реализовать ее. Низовой уровень – работники, занимающие данные уровни менеджмента в организации, руководят деятельностью прямых исполнителей работы. Круг их обязанностей достаточно обширен и зависит от специфики предприятия, однако основные функции все же можно выделить.

Как правило, менеджеры низового уровня занимаются организацией производственных процессов, мотивацией труда персонала, сбором и предоставлением вышестоящим руководителям информации о непосредственной деятельности подведомственного отдела.Крупный и малый бизнес в данном отношении имеют свою специфику. В крупном бизнесе управленческая структура имеет четкое разделение, в то время как в малом происходит смешение функций, и градация не прослеживается столь ясно. Это объясняется тем, что каждая форма бизнеса стремится к оптимальному распределению сфер ответственности, функциональных обязанностей и внутренних форм взаимодействия, что, в свою очередь, является залогом успешной деятельности предприятия. Отсюда и то внимание, которое вызывают уровни менеджмента в управленческой структуре организации

13. функции менеджмента

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функциименеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль,
• регулирование.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

14.Принципы  менеджмента.

принципы менеджмента  — это основополагающие идеи и  правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Эти принципы есть отражение объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.     

 Ведущий принцип менеджмента  — оптимальное сочетание централизации  и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями — оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.      

 Из этого основного  принципа вытекают и другие:

1. принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности вуправлении. Он означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо — управляющий, директор, президент корпорации. В то же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного уровня и разных  подразделений, а так же исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объективность, большая обоснованность принимаемых решений;

2.       принцип научной обоснованности управления. Он означает, что управление должно осуществляться на основе применения науки;

3.      принцип плановости, означающий, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

4.      принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения);

5.      принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а также общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Не следует полагать, что  принципы есть некая догма. Экономическая жизнь общества не стоит на месте, она меняется, а вместе с изменением реалий хозяйствования претерпевают изменения и правила управления.     

 Принципы управления 90-х  годов нацеливают внимание на социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать более эффективными. К концу XX века практика выработала свои принципы. Некоторые из них перечисляются ниже: