Шпаргалка по "Менеджменту"

Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что  «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, конфликтологи отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. Мотивация   деятельности  в  менеджменте.

 

Важнейшим условием достижения целей  орг-ции яв-ся обеспечение заинтересованности работников (материальное и моральное) в достижении этой цели. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы; уметь промотивировать труд работника, т.е. создание у него внутренние потребности к работе.

Мотивация – это совокупность внут-х и внеш-х движущих сил, кот.  побуждают чел-ка  к деят-ти,  задают  границы и формы   деят-ти,   направленность, ориентированную на достижение  определенных  целей.  Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием  обратной  связи со  стороны деятельности человека.

Мотивирование – это процесс  воздействия на человека с целью  побуждения его к определенным действиям  путем пробуждения в нем определенных мотивов. На труд. мотивацию влияют различные стимулы: система экон-х нормативов и льгот,  уровень з/п  и справедливость  распределения доходов,  условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со  стороны окружающих и карьерные соображения.

Стимулы  выполняют   роль   рычагов   воздействия,   вызывающих   действие определенных мотивов. Стим-ие  как способ  упр-я   трудовым   поведением   раб-ка   состоит   в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнед-ти, используя мотивы, движущие его деятельностью.  Мотив не только побуждает чел-ка к действию, но и опр-ет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Современный менеджмент имеет примерно 10 теорий мотивации. Все теории мотивации  можно разделить на две группы: 1)содержательные, в основу которых  положены потребности человека; 2)процессуальные, базирующиеся на тех усилиях или  желаниях, которые выбирает человек  для достижения своих целей.

Среди наиболее известных теорий мотивации  первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу. Успех побуждения работников к эф-ому труду зависит от того, на сколько правильно учитываются потребности человека. Все потребности человека делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся: 1)физиологические потребности – необходимые для выживания (пища, одежда, жилье); 2)потребности в безопасности и уверенности в будущем. Ко вторичным потребностям относятся: 3)социальные потребности – есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу; 4)потребности в уважении к себе, включает потребность в личных достижениях, в компетентности, в уважении со стороны окружающих; 5)потребность в самоуважении, т.е. в реализации своих возможностей, в профессиональном росте.

Т.об. Маслоу установил, что после удовлетворения первичных потребностей труд работника можно промотивировать вторичными потребностями.

Достаточно  известной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к  трудовой деятельности, выступает концепция  Мак Клеланда, направленная на изучение влияния соучастия и потребности к власти. Мак Клеланди выделил 3 уровня потребностей: 1)потребность власти как желание воздействовать на других людей; 2)потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; 3)потребность в причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Удовлетворенность человека своей работой и неудовлетворенность  ею исследовал Фредерик Герцберг и установил, что процессы обретения удовлетворённости и нарастания неудовлетворенности являются совершенно различными процессами. Герцберг выделил 2 группы факторов, влияющих на поведение людей: 1)гигиенические факторы (политика фирмы и администрации, оплата труда, условия работы, степень контроля за работой, различные поощрения); 2)факторы мотивации (достижение успеха, признание и одобрение другими, процесс работы, возможности творческого и профессионального роста).

Т.об., для мотивации труда работников всякий менеджер должен знать преобладающие  потребности своих подчиненных  и уметь избрать тот вариант  мотивации, будет способствовать достижению цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

21.Учет  личностного  фактора  в   управлении.

Под личностью понимается:

- человек как субъект деятельности, носитель сознания и самосознания;

- система его взаимосвязанных,  устойчивых, социально значимых  качеств, позволяющих ему для  достижения своих целей активно познавать и преобразовывать мир. Часть их являются врожденными (природными), часть - приобретенными (социальными).

Личностные качества (психические, психофизиологические, социально-психологические), присущие только конкретному человеку, определяют его склонности, мотивы и особенности поведения в разных ситуациях. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими. Основными качествами (элементами) личности считаются направленность, способности, психологический темперамент, характер. Эти качества находятся под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов, интересов). Во-вторых, положения человека в окружении (статуса, социальной роли, прав, обязанностей, ответственности, информированности, перспектив продвижения и т. п.). В-третьих, специфики отношений с руководителями, подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами (в целом обстановку изменить всегда легче, чем личность). В-четвертых, пола.

Психологические различия между мужчинами  и женщинами

 

Мужчины имеют преимущество в пространственно-временной  ориентации, в логических построениях, в понимании механических взаимосвязей; женщины - в ловкости рук, быстроте восприятия, речи, запоминания. В-пятых, особенностей психических состояний, т. е. относительно продолжительных и устойчивых проявлений психики, присущих человеку. Такие состояния  бывают:

- познавательными (любопытство,  недоверчивость и проч.);

- эмоциональными (радость, грусть, злость, страх и т. п.);

- волевыми, позволяющими сознательно  контролировать и управлять своей  деятельностью (стойкость, целеустремленность, настойчивость, решительность и  проч.).

Структура личности, определяющая ее индивидуальность, имеет несколько  уровней. Глубинный уровень является психологическим (темперамент, психические  состояния, характер), затем следует  социальный уровень (опыт, знания, навыки), наконец, поверхностный уровень (направленность). Хорошее знание и понимание перечисленных  вышемоментов позволяет надежно предсказывать поведение людей, что способствует успешному управлению ими.

Направленность личности

Под направленностью понимается устойчивая ориентация человека, его поведения, мотивов, интересов вне зависимости от конкретной ситуации. Она может быть рассмотрена в нескольких аспектах, которые необходимо учитывать при решении кадровых вопросов.

1. С точки зрения того, куда личность обращена:

- на свой внутренний мир (интроверсия);

- на внешнее окружение (экстраверсия).

2. С точки зрения того, какие цели при этом преследуются:

- осуществлять взаимодействие с другими, участвовать в совместной деятельности, причем неважно, каково ее содержание (направленность на общение). Таких людей целесообразно назначать на должности представителей, агентов, сотрудников рекламных, маркетинговых подразделений и т. п.;

- решить поставленную задачу (деловая направленность); предполагает, что для человека главное - достижение цели, причем неважно, собственной или внешней; он добросовестно исполняет свои обязанности, ради дела стремится к первенству, лидерству; требователен к себе и другим. Это тип руководителя (преимущественно высшего ранга), конструктора и проч.;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Лидерство  в  менеджменте.

 

Лидерство – это ведущее  положение отдельной личности либо социальной группы, класса, партии, способность  индивида для достижения неких целей  воздействовать или влиять на других людей. Часто случается, что понятия  «лидер», «менеджер» и «руководитель» употребляются как синонимы, но это  неправильно, поскольку они различаются.

Первое отличие в происхождении. Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых  процессов в малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие касается способов осуществления лидерских  и руководящих функций. Лидерские  функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются  письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может  отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие связано  со сферами влияния лидера, менеджера  и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой  группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному  подразделению, но это нисколько  не снимает с него обязанности  выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие.

Следует уделять много  времени своему развитию, как профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство – это  талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту  выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность  первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым  ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях  и управлять окружающими исключительно  в собственных целях. За их внешним  благородством кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» – это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут  интересами коллектива, общей идеей.

В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам».

Эти люди и есть настоящие  лидеры, взаимоотношения которых  с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23.Группы  и  их  значимость  в  менеджменте. 

Человек нуждается  в общении с себе подобными  и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас  активно ищет взаимодействия с другими  людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременном  и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и  существование друг друга. Время, требующееся  для такого осознания, степень осознания  очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания  практически всегда один и тот  же. Осознание того, что о них  думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом  менять свое поведение, подтверждая  тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс  происходит, случайное скопление  людей становится группой. 
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. 
По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц». 
Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации, такой, как Военно-морской флот Соединенных Штатов или компания «Эксон», может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки. Эти производства, в свою очередь, можно делить и дальше. 
Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. 
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли, заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то, что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер. 
Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности деятельности компании они могут получать 15-процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. 
Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей. 
Неформальные лидеры. Так же, как и формальные, неформальные организации имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия. 
Таким образом, обширный материал, трактующий вопросы власти и лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. 
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот. 
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.' 
Эффективность деятельности организации обусловлена в аспекте менеджмента последовательным сочетанием действий по воспроизведению целей организации в конкретном экономическом действии. Со стороны менеджмента исходит действие по стимулированию персонала и факторов его деятельности. При этом ситуация столкновения противоположных интересов решается на уровне раскрытия проблемы управления группой, а также проблемы конфликтности в менеджменте.