Шпаргалка по "Менеджменту"

Сопричастный (демократический) стиль:

-         коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

-          консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),

-          совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б) Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций  управления:

- управление через инновацию  (разработка инновации - как руководящее  задание).

- управление с помощью  задания цели (На каждом иерархическом  уровне задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность  за результат.

Недостатки: жесткая система  планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через согласование  цели (это смешанная форма управления  через задание цели и через  сопричастность сотрудников. Сотрудники  принимают участие в установлении  целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление  личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система  планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической  системой, интенсификация контроля.

- управление через правила  решения.

- управление через мотивацию.

- управление через координацию.

- управление только в  исключительных случаях (менеджер  оставляет за сотрудниками решения,  связанные с выполнением задач.  Вмешательство происходит в исключительных  случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения,  отклонения от заданных целей).

В).  Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Концепция подхода к эффективности  руководства по 2 критериям, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком  и Мутоном, которые построили  решетку, включающую 5 основных стилей руководства (см. рис. 1.1).

Как показана на рис. 1.1, вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу  о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу  о производстве» также по шкале  от 1 до 9.  Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства – оптимальным  стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9.  

Рис.1.1. Стили управления по критерию преимущественной ориентации  

 

 

   

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет  заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как  с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между  требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Блейк и Мутон считали, что учитывая множество видов  деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, все же профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволит руководителям приблизиться к стилю 9.9, тем самым повысив эффективность свой работы.

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  достаточно холодно относится как  к своим подчиненным, так и  к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

 

 

 

 

28.Коммуникации  в системе менеджмента.

 

I. Сущность коммуникаций. Коммуникация – это передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. 
 
Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управления. Коммуникации – связующий процесс. Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. 
 
^ II. Типы коммуникаций. Для установления эффективных межличностных коммуникаций от менеджера требуется знание типов коммуникационных стилей. 
 
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.  
 
^ Организационные коммуникации. Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования приемов общения должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие: 
 
1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.  
 
^ 2. Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем осуществления следующих мер по совершенствованию коммуникаций в организациях: регулирование информационных потоков; управленческие действия; система обратной связи; система сбора предложений; современная информационная технология. 
 
^ 3. Перегруженность коммуникационных каналов. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом. Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой. 
 
^ 4. Плоские и высокие структуры. Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижении координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения.  
 
Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения.  
 
^ III. Коммуникационные сети. Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А - В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не раскрывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель - стрелка. Так, А —> В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей.  
 
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков. 
 
Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связиосуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными.Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. 
 
Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.  
 
Совершенствованию организационных коммуникаций способствует группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций. 
 
^ IV. Совершенствование коммуникаций в организациях. Существует несколько способов совершенствования информационного обмена в организации. 
 
Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.  
 
^ Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. 
 
^ Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. 
 
Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов. 
 
^ Системы сбора предложений. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. 
 
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. 
 
^ Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. 
 
Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Инфраструктура менеджмента

 

Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи).

При реализации любого вида управления возникают объект и субъект управления, порождающие субъекты управленческой деятельности (физические лица). Взаимодействие между субъектами и объектами  управления на уровне физических лиц  реализуется в управленческих отношениях с принятием управленческих решений. Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо, чтобы субъект  и объект управления соответствовали  друг другу, обладали самостоятельностью и в то же время были заинтересованы во взаимодействии.

Субъектом управления выступает менеджер (управляющий, руководитель, администратор) — лицо, несущее ответственность  за управление или руководство подразделением или организацией. Предметом и  продуктом труда менеджера является информация, на основе которой рождается  решение. Принятие решений для менеджера  выступает как его управленческий труд, который проявляется, трансформируется и реализуется в трех формах: •

-эвристического (анализ); •

-функционального (планирование и учет, организация, координация, мотивация, контроль и др.; •

-технического (реальное доведение до исполнителя).

Сущность деятельности в менеджменте  проявляется в ее функциях. Впервые  функции менеджмента были сформулированы одним из основоположников Анри Файолем. В настоящее время принято выделять следующие основные функции: •

-организация и управление организационными процессами функционирования и развития в рамках управленческой -системы и структуры; •

-прогнозирование, планирование и учет в деятельности организации; •

-реализация полномочий в целях координации работы подразделений и сотрудников организации и принятие в рамках --полномочий управленческих решений; •

-разработка системы контроля и выработка стандартов контролируемых объектов; •

-мотивация труда и формирование побудительных причин эффективной работы сотрудников.

Все эти функции должны быть направлены не только на решение внутренних проблем  организации, но и на адаптацию к  внешней среде, т.е. выживание и  развитие.

В определенной степени адаптация  — это некая интегральная функция  всех функций менеджмента и особенно метафункций — стратегии, инноваций и информации.

Следует отметить, что ни одна из перечисленных  и других функций управления не может  быть реализована изолированно, поскольку  находится в диалектической связи  с другими. Выше были перечислены  пять основных функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль и мотивация), которые при  простом подсчете порождают десять потенциальных взаимосвязей и которые  должны быть просчитаны менеджером при  принятии управленческих решений. -В реальной практической деятельности количество подфункций значительно выше, и, следовательно, количество возможных сочетаний может достигать астрономических цифр. Вот почему профессию менеджера можно отождествлять с искусством!

Основными задачами менеджмента являются следующие: •

-обеспечение баланса интересов управляющей, управляемой и информационной систем и предотвращение и

 -устранение антагонистических, деструктивных конфликтов в коллективе; •

-снижение уровня загрязнения природной среды; •

-обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и услуг; •

-изучение потребностей рынков потребителей продукции и услуг, конъюнктуры рынков производителей товаров; •

-рациональное обеспечение всеми видами ресурсов и их эффективное использование; •

-формирование процессов сбыта произведенной продукции и услуг; •

-создание благоприятного отношения к продукции и коллективу во внешней среде; •

-формирование международных и региональных коммуникативных связей; •

-обеспечение безопасности экономической и информационной деятельности управляющей, управляемой и

 -информационной систем; •

-создание процесса мониторинга элементов внешней среды макро- и микроуровня; •

-формирование рациональных механизмов управления; •

-построение надежных организационных структур управления; •

-выявление и использование внутренних резервов управляющей, управляемой и информационных систем; •

-повышение производительности индивидуального и коллективного труда управленцев и работников, производящих

 -продукцию и услуги.

Содержание менеджмента можно  рассматривать в трех аспектах: •

-как часть науки об управлении в сложных организационноэкономических системах локального уровня; •

-как коллектив менеджеров, организованный в виде структуры управления, выполняющий задачи линейного и -функционального управления; •

-как вид профессиональной деятельности, требующий наличия не только специального высшего профессионального образования, но и дополнительного послевузовского образования.

Необходимость получения последнего обусловлена увеличением сложности  менеджмента, сфер его деятельности — технологических, коммуникативных, информационных, маркетинговых и  других процессов, расширением ассортимента и качества продукции, диверсификацией  рыночных стратегий, глобализацией  производственных, обеспечивающих и  сбытовых процессов, что приводит к  вертикальной и горизонтальной интеграции управления, формированию новых форм его организационных структур.

 

 

 

30. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

 

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.