Анализ финансово-хозяйственной деятельности

- принимает меры по привлечению покупателей в магазин: предлагает и осуществляет рекламные мероприятия и т.д.

- контролирует правильность составления заказов товароведом, предупреждая дефицит товара, самостоятельно составляет заказы при отсутствии старшего продавца;

- контролирует работу продавцов по оптимальной и удобной выкладке товаров на стеллажах.

- в случае проведения в магазине рекламных акций и промоушенов, нацеленных на привлечение покупателей в магазин, на увеличение продаж, контролирует подготовку и проведение этих мероприятий, организовывая посильную помощь участникам этих акций.

- по окончании рабочего дня обязан провести сверку реестра документов с кассовым отчетом.

- контролирует правильное выполнение всеми сотрудниками магазина своих должностных обязанностей. При необходимости проводит инструктажи, собрания, обучение и тренинги.

- контролирует наличие у персонала магазина правильно оформленных трудовых книжек и других кадровых документов, спецодежды, удостоверений кассиров-операционистов и других необходимых документов.

- при систематическом невыполнении своих функциональных обязанностей принимает решение о несоответствии сотрудника занимаемой должности и ставит вопрос перед директором филиала о его увольнении,

- при нарушении выполнения должностных обязанностей работником магазина надлежащим образом фиксирует нарушение и делает предложение директору филиала о наложении взыскания.

- До 5 числа каждого месяца составляет в установленной форме бюджет расходов магазина и передает его супервайзеру поставщика. Бюджет составляется с учетом максимального снижения себестоимости. При этом обращается внимание на экономию коммунальных расходов, сокращение налогов, оптимизацию штатного расписания, сокращение затрат на расходные материалы и снижение потерь.

Наиболее консервативным по используемой технологии остается ведение контроля за исполнением документов в организации. Сложившийся традиционный формальный контроль, в основном он сводиться к прецессионным исполнителям о приближении сроков исполнения, почти в неизменном виде применяется в современных компаниях. Даже обязательный анализ состояния исполнительской дисциплины сводится, как правило, к простому обобщению фактов несвоевременного исполнения документов, выполнения документа без серьезной работы по выявлению реальных причин срыва и определения путей их устранения.

Контроль за исполнением документов и принятых решений - важная функция управления организацией.

В компании для облегчения функции контроля используются компьютерные базы данных в программе Microsoft Excel, в которые заносятся все документы требующие исполнения. Базы данных по контролю содержат следующие графы представленные в таблице 3.1.

 

 

Таблица 3.1. Организация контроля за исполнением документов ООО «Эксист-Сеть»

№ п/п	№ док-та	Дата док-та	Вид док-та	Краткое содержание	Исполнитель	Срок исполнения	Отметка о снятии с контроля
1	2	3	4	5	6	7	8

 

Офис - менеджер с основами кадровой работы осуществляет следующие трудовые функции:

1. Осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя.

2. Проверяет соответствие подготавливаемых в компании проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются.

3. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением.

4. Ведет оперативный учет прохождения документов.

5. Определяет причины несвоевременного выполнения поручений, информирует руководителя о состоянии их исполнения.

6. Принимает участие в подготовке предложений по совершенствованию делопроизводства компании, разработке мероприятий по рационализации документооборота.

В случае служебной необходимости офис-менеджер может привлекаться к выполнению своих обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде (см. табл. 3.2, 3.3).

 

 

_{Таблица 3.2. Типичные нарушения и последствия в структуре деятельности по реализации текущего контроля в компании ООО «Эксист - Сеть»}

Структура действий	Типичные нарушения	Последствия
1. Выделение показателей функционирования системы	а) отсутствие системности при выделении показателей, подлежащих контролю; б) их избыточность; в) фиксация внимания на первостепенных показателях; г) игнорирование косвенных показателей.	А), в), г) фрагментарность контроля; в) низкая прогнозтичность показателей; б) перегрузка каналов информации
2. Введение критериев отклонения параметров и их критических величин.	А) нечеткие критерии; б) отсутствие указаний на значимость отклонений.	А) трудности регистрации; б) ошибки квалификации отклонений.
3. Организация выявления соответствующих отклонений, в том числе: получение информации, сличение, выявление отклонений	а) отсутствие оперативности и систематичности; б) представление информации в форме, затрудняющей ее осознание.	А), б) запаздывание ответов; б) ошибки, обусловленные неверной идентификацией.
4. Определение корректирующих воздействий.	Отсутствие системности воздействия.	Фрагментарность, дополнительные осложнения.
5. Организация коррекции.	А) недостаточная оперативность; б) неправильное определение субъекта корригирующего воздействия; в) суетливость, в процессе выполнения указаний.	А) запаздывание, усугубление положения; б) конфликты; в) растерянность персонала, т.к. мероприятия не дают ожидаемого эффекта.
Возврат к реализации блока 3
6. При выявлении отклонений - повторение блоков 3, 4, 5.

 

 

_{Таблица 3.3. Типичные нарушения и последствия в структуре деятельности по реализации предварительного контроля в компании ООО «Эксист - Сеть»}

Структура действий	Типичные нарушения	Последствия
1. Определение вводных переменных системы.	А) выделение для контроля переменных с низкой прогнозтичностью; б) неадекватный масштаб контроля.	А) низкая эффективность; внесение в систему неадекватных воздействий; б) неадекватные экономические издержки.
2. Введение системы	А) нечеткие критерии; б) неверное определение величин отклонений.	А) трудности регистрации; б) ошибочная квалификация отклонения.
3. Организация системы контроля вводных переменных.	А) несвоевременность; б) предоставление информации в форме, затрудняющей ее опознание; в) неправильное определение субъекта деятельности.	А) низкая эффективность; б) запаздывание и ошибки, обусловленные неверной идентификацией; б) фрагментарность воздействия; в) конфликты.

 

Офис - менеджером с основами кадровой работы осуществляются следующие операции:

- формирование базы контролируемых документов; направление контролируемого документа (пункта задания) к исполнителю;

- напоминание исполнителю о сроке исполнения;

- получение информации о ходе и результатах исполнения;

- занесение в базу данных информацию о ходе и результатах исполнения контролируемого документа;

- регулярное информирование начальника отдела о состоянии и результатах исполнения;

- снятие документов с контроля по указанию руководителя.

Типовые сроки исполнения документов отдела указываются в самом документе. Индивидуальные сроки устанавливает начальник отдела или директор.

Офис - менеджером с основами кадровой работы учитывает и обобщает данные о ходе и результатах исполнения документов в сроки, установленные руководителем. При ведении контроля используются компьютерные базы данных в программе Microsoft Exсel (см. табл. 3.4).

 

_{Таблица 3.4. Типичные нарушения и последствия в структуре деятельности по реализации заключительного контроля в компании ООО «Эксист - Сеть»}

Структура действий	Типичные нарушения	Последствия
1. Построение модели контроля и исполнения; выделение системы признаков, подлежащих контролю.	А) система признаков не соответствует сущности модели; б) подмена критериев.	А), б) расхождение декларируемой модели и реально выступающей как таковая, переживание несправедливости происходящего, дискредитация инспектирующей организации.
2. Организация мероприятия по контролю: а) процедуры; б) субъекты; в) периодичность.	А) мероприятия не создают предпосылок для защиты от искажений информации; б1) недостаточная компетентность контролирующих; б2) неадекватные установки у контролирующих; б3) неадекватные мотивы контроля; в) слишком частый контроль.	А) снижение эффективности контроля; б1) снижение эффективности контроля; б2) снижение ценности, заданности оценок; б3) контроль выступает как средство достижения личных целей; в) экономические издержки и дезорганизация.
3. Заключение по результатам проверки.	А) Заключение имеет констатирующий характер; конструктивный анализ условий и механизмов повышения эффективности достижения цели отсутствует; б) неадекватные санкции по силе, субъекту.	А) не создаются предпосылки для конструктивного использования опыта организации; б) конфликты в нравственной сфере, межличностные и межгрупповые конфликты.

 

Таким образом, необходимо разработать систему предложения и рекомендаций для повышения эффективности системы контроля исполнительской деятельности в исследуемой компании.

 

2.2 Основные этапы осуществления контроля

 

Таким образом, компании необходимо контролировать следующие ключевые показатели эффективности выполнения стратегии:

1. Объем оказанных услуг в год

2. Производительность на одного работающего, услуг в год

3. Процент выполнения плана по прибыли реализации товаров по магазинам с нарастающим итогом, %

4. Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, %

5. Темпы роста валовой прибыли, %

7. Индекс удовлетворения потребителей

8. Темпы роста количества служебных разговоров, %

9. Доля рынка, %

10. Темпы роста выполненных заказов, %

11. Оценка качества оказанных сервисных услуг

Мероприятия по укреплению слабых позиций в управлении персоналом:

1. Участие персонала в тренингах, семинарах

2. Повышение квалификации кадров, внимательное отношение

3. Работа с молодыми специалистами, новые идеи, проекты, возможности

 

Таблица 3.5. Пример календарного графика отчетности по ключевым показателям эффективности работы ООО «Эксист-Сеть»

Показатель	Значение	Срок	Ответственные лица
1. Объем услуг, т. руб. в год	890 1400 2000	01.06.11 01.06.12 01.06.13	директор
Производительность на одного работающего, услуг в год	81 127 182	01.06.11 01.06.12 01.06.13	директор
Процент выполнения плана по прибыли продаж магазинов нарастающим итогом, %	100 110 120	01.06.11 01.06.12 01.06.13	гл. бухгалтер
Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, %	100 110 120	01.06.11 01.06.12 01.06.13	гл. бухгалтер
5. Темпы роста валовой прибыли, %	8 10 12	01.06.11 01.06.12 01.06.13	гл. бухгалтер
7. Индекс удовлетворения потребителей	1,2 1,3 1,4	01.06.11 01.06.12 01.06.13	директор
8. Темпы роста количества служебных разговоров, %	100 120 130	01.06.11 01.06.12 01.06.13	директор
9. Доля рынка, %	5 7 10	01.06.11 01.06.12 01.06.13	директор
10. Темпы роста выполненных заказов, %	10 15 20	01.06.11 01.06.12 01.06.13	директор