Анализ финансово-хозяйственной деятельности

1. принятие необходимых управленческих решений;
2. проверка готовности персонала к выполнению работы;
3. проверка состояния ресурсов организации.

По первому направлению - проверяется установление сроков выполнения работы, ответственных исполнителей, утверждение документа и доведение его до конкретных исполнителей.

По второму направлению - оценивается пригодность персонала к работе, их квалификация, личные и деловые качества, понимание работниками миссии, цели и ценностей организации, их прав, обязанностей и ответственности, а также используемой системы стимулирования труда.

По третьему направлению - проверяется наличие, качество, надежность ресурсов, своевременное их поступление.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей [11, С. 122].

Текущий контроль является основным, проводится в ходе выполнения работ и имеет две направленности: оперативную и стратегическую. С помощью оперативного контроля осуществляется наблюдение за текущей производственно-хозяйственной деятельностью. Путем стратегического контроля оценивается эффективность выполняемых работ, рациональное использование ресурсов, соответствие целей миссии организации.

По масштабу проведения контроль может быть полным и выборочным (когда используются так называемые индикаторы - точки контроля).

Механизм выполнения текущего контроля включает три блока работ: информационный, оценочный, корректировку принятых решений.

Информационный блок предполагает сбор информации по параметрам, подлежащим проверке.

Оценочный блок включает сравнение фактических результатов с запланированными и выявление отклонений от стандартов, норм, стратегий.

Корректировка решений может, содержать два вида действий:

• меры по приведению организации в штатное состояние и устранение причин отклонения;
• пересмотр стандартов, норм, нормативов, если это объективно необходимо.

Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации [37, С. 155-156].

Итоговый контроль проводится по результатам деятельности, носит углубленный характер, включает экономический анализ, выявление сильных и слабых сторон работы организации. Результаты этого контроля используются для разработки перспектив развития организации и планирования деятельности на следующий период.

Выделяются функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными [44, С. 177-178].

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду [22, С. 138].

Контроль может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высшего звена большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля [40, С. 204].

Назначение функции контроля состоит в обнаружении на ранней стадии отклонений от намеченных действий и принятии своевременных мер по их устранению.

Содержанием функции контроля является:

- сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности (материалы обратной связи);

• сравнение фактических данных с плановыми и выявление отклонений;
• анализ причин отклонений;
• разработка мероприятий по достижению намеченных целей с учетом фактического положения дел в компании и их реализация.

В зависимости от предмета контроля различают:

• финансовый контроль;
• контроль за качеством продукции;
• контроль за ценообразованием компании;
• административный контроль.

Инфраструктурой функции контроля являются:

• автоматизированные информационные системы;
• компьютерная техника;
• современные средства транспорта и связи;

- определенная степень сочетания централизации и децентрализации в управлении [7, С. 88].

 

1.3 Принципы управленческого контроля

 

Выделяют следующие принципы:

стратегическая направленность, т.е. отражение и поддержание общих приоритетов организации;

ориентация на результаты, конечная цель контроля стоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда компания фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем;

соответствие делу, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;

своевременность заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению;

гибкость, контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;

простота, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;

экономичность, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля;

к контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [13, С. 144].

Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей [21, С. 66-67].

 

1.4 Процесс управленческого контроля компании

 

В процессе контроля есть три четко различимых аспекта:

- выработка стандартов и критериев;

- измерение настоящих результатов деятельности;

- сопоставление с ними реальных результатов и плановых.

Затем следует принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей [30, С. 103].

На втором этапе происходит измерение фактически достигнутых результатов.

На третьем этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

Только существенные отклонения от заданных стандартов должны повлечь корректирующие меры. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, но может и вызвать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на удовлетворение требований контроля, а не на достижение поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации [46, С. 44].

 

1.5 Основные методы контроля работы трудового коллектива компании

контроль управленческий коллектив трудовой

Диапазон контроля колеблется в зависимости от ранга руководителя:

а) для высшего руководства - 4-5 человек;

б) для руководителей нижнего уровня, которые отвечают за текущую деятельность - 10-12 человек;

в) при выполнении функций надзора (например, бригадиром) количество подчиненных может составлять 30 человек. Контроль осуществляется людьми и направлен на деятельность людей. Поэтому определенное значение в реализации данной функции занимает поведенческий аспект, обусловленный психологическими особенностями работника. В этой связи различают две формы контроля: внешний (контроль со стороны) и внутренний (самоконтроль) [9, с. 55-56].

Самоконтроль как более эффективная форма возможен при определенных условиях:

• широком привлечении работников к формированию целей и процедуре принятия решений;
• здоровом психологическом климате в коллективе;
• соответствующем уровне воспитания и сознания человека;
• преобладании групповых форм работы;
• постепенном внедрении данной формы контроля.

На развитие и применение самоконтроля оказывает влияние:

- стиль руководства (при авторитарном чаще используется внешний контроль, при демократическом - внутренний);

- способности подчиненных (для творческих людей - внутренний);