Анализ финансово-хозяйственной деятельности

 

Введение

 

Динамика развития компании, ее финансовая устойчивость, надежность и репутация напрямую зависят от эффективности и качества функционирования системы контроля.

При рыночной системе хозяйствования коммерческая компания, являющаяся самоорганизующейся системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. Ее деятельность направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях.

В условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем, контролирующий функций. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления.

Управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Объект изучения: деятельность ООО «Эксист-Сеть».

Предмет исследования: система контроля в компании как главная функция управления.

Цель: Рассмотреть и проанализировать процесс осуществления контроля исполнительской деятельности в компании ООО «Эксист-Сеть» как функции управления.

Задачи работы заключаются в следующем:

1. Изучить теоретические аспекты организации и планирования контроля в компании как функции управления.

2. Дать характеристику организационно-экономической деятельности объекта исследования.

3. Сделать анализ осуществления контроля в исследуемой компании

4. Разработать предложения по совершенствованию контроля в исследуемой компании.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в настоящее время одной из серьезных проблем для российских компаний является создание системы контроля, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции и повышение эффективности работы в целом компании.

Практическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на примере компании ООО «Эксист-Сеть».

 

 

 

1. Необходимость и сущность функции контроля в компаниях

 

1.1 Сущность и элементы управленческого контроля

 

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить [15, С. 166].

Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные [48, С. 201].

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Контроль состоит из трёх основных стадий:

- установление стандартов, ориентиров, к которым нужно стремиться;

- измерение фактически достигнутого;

- сопоставление достигнутых результатов с плановыми.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Контролю подвергаются как объект, так и субъект управления. Деятельность объекта контролируется управленческим аппаратом и общественностью. Контроль за деятельностью субъекта осуществляют финансовые и кредитные органы, вышестоящие инстанции, органы местного самоуправления. Необходимой информацией для осуществления контроля являются:

• оперативные материалы наблюдения за ходом производственных процессов;
• статистические данные, бухгалтерские отчеты, результаты проверок;
• опросы общественного мнения и др. [23, C. 133].

Требования, предъявляемые к выполнению функции контроля:

• контроль должен иметь стратегическую направленность на общие приоритеты деятельности организации;
• ориентация контроля не только на выявление проблем (контроль ради контроля), но и на их решение для достижения результатов;
• эффективность контроля определяется соотношением затрат на контроль и потенциальной прибыли от его проведения;
• контроль должен быть своевременным, предупреждать появление серьезных отклонений;
• контроль должен быть гибким и простым, соответствовать складывающейся ситуации; должен быть понятен людям и соответствовать их потребностям и возможностям;
• экономичность контроля. Если система контроля слишком дорого стоит, то от нее целесообразнее отказаться;

необходимо учитывать диапазон контроля, есть количество объектов (исполнителей), которыми можно эффективно управлять [27, С. 164].

Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов.

УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМАТИВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3%», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

ИЗМЕРЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные). Например, когда в компании USAA (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Макдермот пришел к выводу, что «виноваты» в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост.

СРАВНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ С НОРМАТИВНЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания А.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Был сделан вывод, что одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.

В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда их сравнение легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим причины возникновения проблем, придется «поднырнуть» под «поверхностную гладь» бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10%, а торговому представителю удалось «выйти» на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены «свернуть» бизнес или возросла активность конкурентов? Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность определяющих результаты факторов. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает как субъективные оценки, так и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе AMCJeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии организации и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без всякой оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели [19, С. 107].

Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников, показателям.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо [21, С. 108-109].

На каких частях организации должны фокусировать внимание менеджеры в процессе проектирования и внедрения системы контроля? Деятельность организации определяется производственным процессом, поэтому целесообразно сконцентрировать внимание менеджмента на предварительных, основных или заключительных его этапах. Например, автомобильный дилер может «настроить» фокус контроля на действия сотрудников при получении и подготовке к продаже новых легковых машин, в процессе их продажи либо по его окончании. Так, тщательный осмотр новых автомобилей и внимательный подбор сотрудников являются формами предпродажного контроля. Доведение до сотрудников правил и процедур процесса реализации автомобилей и наблюдение за их действиями при общении с покупателями должны рассматриваться как контроль во время продажи. Подсчет числа вновь проданных автомобилей в течение месяца или телефонные опросы, имеющие целью подтверждение удовлетворения заключенными торговыми сделками, составляют элементы послепродажного контроля.

Эти три типа контрольных мероприятий формально называют упреждающим контролем, сопутствующим контролем и контролем с обратной связью [33, С. 199].

 

1.2 Формы и функции контроля

 

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

заключительный - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль [28, С. 202].

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Он имеет разновидности:

- диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

- терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры [6, С. 104-105].

В рамках данного вида контроля проверка осуществляется по трем направлениям: