Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

Основные факторы, влияющие на разработку стратегии управления деятельности, сведены в схему, представленную на рисунке 3.2.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2. Факторы, влияющие на выбор эффективной стратегии управления деятельности ООО «Проминдустрия»

Таким образом, на процесс разработки эффективной стратегии управления деятельности ООО «Проминдустрия» (рисунок 3.2.) оказывают влияние как внешние (рыночные условия и макросреда), так и внутренние (потенциал организации) факторы.

Потенциал ООО «Проминдустрия» при правильно разработанной стратегии и умелом использовании его сильнейших компонентов способен обеспечить определенную устойчивость организации и достаточную прибыль от производственной деятельности.

Соответственно, основываясь на результатах анализа, проведенного в главе 2, выбор направления эффективной стратегии ООО «Проминдустрия» основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды, приведенных ниже:

- рынок стройматериалов, хотя и образовался достаточно давно достаточно является динамичным. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить потребности рынка, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с любыми производителями;

- продукция, продаваемая  предприятием, хорошего качества  и пользуется спросом у потребителей;

- в значительной степени  развиты производственный и финансовый  потенциалы организации;

- слабой стороной деятельности организации является неразвитость кадрового и инновационного потенциалов.

На основании приведенных положений очевиден следующий вывод. В соответствии со сложившимися условиями на рынке для успешной работы и получения максимальной прибыли стратегические решения целесообразно принимать, исходя из имеющегося потенциала, а так же возможностей открытия новых направлений деятельности, которые не требуют изменения структуры организации и больших капиталовложений, пользуются спросом у потребителей и приносят постоянный доход.

Эффективная стратегия управления на предприятии должна быть ориентирована на сильные стороны организации и учитывать угрозы со стороны внешней среды. В современных условиях именно такая стратегия должна принести предприятию наибольший эффект от реализации.

Таким образом, сформулируем стратегические цели ООО «Проминдустрия»:

- сохранение стабильности путем дифференциации продукции;

- активное использование элементов внешней среды;

- ориентация на имеющийся потенциал;

- выбор направлений с наименьшими капиталовложениями.

После определения стратегических целей необходимо рассмотреть, в каком конкретном направлении стратегического развития должно двигаться исследуемое предприятие.

Для выбора наилучшей стратегии ООО «Проминдустрия» из предложенных альтернатив необходимо провести более глубокий анализ.

Итак, в условиях конкурентной среды стратегическое управление ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий, чем служит улучшению информированности, общей ориентированности, выступая как способ реагирования деятельности предприятий на требования рынка. При этом важнейшая особенность стратегического мышления заключается в концентрации на внешней стороне деятельности, достижении предприятием наилучшего положения на рынке, разработке сценарных прогнозов, способных придать стратегии уникальный и динамичный характер. Для ООО «Проминдустрия» в качестве эффективной стратегии рекомендуется выбрать стратегию внутреннего роста, ориентированную на поддержание и развитие производств, продукция которых пользуется спросом и не требует значительных капиталовложений.

 

 

3.2. Разработка мероприятий  по рационализации управления организации ООО «Проминдустрия»

Анализ ситуации на рынке и оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО «Проминдустрия» позволили выявить в рамках выбранной стратегии внутреннего роста несколько стратегических альтернатив по рационализации управления, способствующих повышению эффективности деятельности организации в условиях динамизма внешней среды, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна.

Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В частности, при среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях неопределенности внешней среды подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений, даже если они сориентированы исключительно на принятие решений, могут оказаться бесполезными. Для выбора стратегии важнее информация об инвестиционной деятельности организации по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений и состояния баланса, которые определяют альтернативы стратегической политики.

Представляется возможным использование данного метода для решения вопроса об обеспечении деятельности исследуемого организации на рынке с помощью целенаправленной стратегии в области использования производственного потенциала ООО «Проминдустрия» как наиболее сильной составляющей.

Метод сценариев может быть использован в стратегическом планировании следующим образом: после того как фактор неопределенности решаемой проблемы оценен в форме различных сценариев развития внешней среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой шкалы для установления вероятности осуществления того или иного сценария. Такая шкала представлена в таблице 3.2.

Шкала оценок (таблица 3.2) позволяет дать оценку вероятности реализации сценариев, важности подцелей, реализуемости целей.

Таблица 3.2.

Шкала оценок для экспертного сравнения пар сценариев

Значения шкалы Vij	Вероятность одного сценария по сравнению с другим	Сравнение важности двух подцелей		Реализуемость цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией j
1	одинаково вероятны	одинаково важны		равнозначна
3 (1/3)	несколько вероятнее (невероятнее)	несколько важнее (неважнее)		несколько лучше (хуже)
5 (1/5)	ощутимо вероятнее (невероятнее)	ощутимо важнее (неважнее)		ощутимо лучше (хуже)
7(1/7)	намного вероятнее (невероятнее)		намного важнее (неважнее)		намного лучше (хуже)
9 (1/9)	крайне вероятнее (невероятнее)		крайне важнее (неважнее)		крайне лучше (хуже)
2 (1/2) 4 (1/4) 6(1/6) 8 (1/8).	промежуточные значения		промежуточные значения		промежуточные значения

На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и сравнительных суждений о парах целей и стратегических альтернатив можно количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса целей и приоритеты стратегических альтернатив.

Спад спроса на продукцию ООО «Проминдустрия» поставил под вопрос дальнейшую деятельность организации. Чтобы сохранить свою конкурентную позицию на рынке предприятию необходимо принять стратегическое решение с целью повышения эффективности деятельности организации в изменившихся условиях внешней среды. Исходя из сложившейся ситуации на рынке, менеджеры ООО «Проминдустрия» могут рассматривать следующие альтернативные варианты поведения:

-  А1 - производство высокотехнологичных стройматериалов;

- А2 - производство стройматериалов  класса «премиум», согласно стандартам  экологической безопасности;

-  А3 - производство уникальных стройматериалов по спецзаказам;

- А4 - производство широкого  ассортимента стройматериалов по  конкурентноспособным ценам.

- А5 – массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых стройматериалов.

Эти стратегические альтернативы можно схематически представить с использованием целевой системы (рисунок 3.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

     Рисунок 3.3. Иерархическая структура процесса принятия решения

Как представлено на рисунке 3.3., цель «расширение рыночной доли» достигается при всех пяти возможных альтернативах. Цель «минимизация затрат на переналадку оборудования» – при реализации стратегических альтернатив А1, А3, А5. Создание имиджа производства качественной продукции возможно при всех альтернативах, кроме А1.

Для оценки влияния целей на альтернативы решений необходима информация о развитии внешней среды. Возможны следующие сценарии:

- сценарий I – без ухудшения ситуации;

- сценарий II – дальнейший спад;

- сценарий III – подъем со снижением цен сырье;

- сценарий IV – подъем с повышением цен на сырье и ужесточением экологического контроля со стороны государства.

На базе соответствующих суждений вероятность сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

 Взвешенная оценка вероятности реализации сценариев

Сценарии	I	II	III	IV
I	1	1/3	5/1	7/1
II	3/1	1	5/1	7/1
III	1/5	1/5	1	3/1
IV	1/7	1/7	1/3	1
Вероятность	0,298	0,516	0,095	0,046

Из таблицы 3.3 следует, что наиболее вероятным можно считать сценарий II – подъем со снижением цен сырье. Безусловно, оценка в значительной степени субъективна: в современных условиях ни один аналитик не дает точного прогноза ситуации в экономике.

В рассматриваемом случае общехозяйственное развитие, возможность повышения цен на нефтепродукты, изменения в законодательстве влияют на относительную важность целей «расширение рыночной доли» и «минимизация затрат».

В условиях сохраняющейся ситуации большую роль играют переналадочные затраты. Это особенно заметно, когда предполагается повышения цен на сырье. Однако при спаде будет наблюдаться снижение цен на сырье.

В условиях спада предприятию следует искать новые возможности по снижению затрат, ориентироваться на производство наиболее дешевой продукции на рынке.

В условиях общехозяйственного подъема предприятие должно пытаться расширить свою долю на рынке, чтобы извлечь прибыль из дополнительного прироста спроса.

Общехозяйственное развитие и возможность ощутимого повышения цен на сырье не оказывают принципиального влияния на важность цели «создание имиджа производителя качественной продукции». Как при хорошей, так и при плохой конъюнктуре конкурентоспособность в области качества одинаково важна. Если же будет ужесточаться экологический контроль со стороны государства предприятию следует учитывать этот факт и переориентировать свое производство в соответствии с требованиями законодательства.

Исходя из этих соображений, оценим важность отдельных подцелей в зависимости от сценария (таблица 3.4).

Таблица 3.4.

Оценка важности подцелей в зависимости от сценариев

Подцели	Сценарии												Общие веса
	I			II			III			IV
	РД	З	К	РД	З	К	РД	З	К	РД	З	К
Рыночная доля (РД)	1	1/5	1/3	1	1/9	1/7	1	7	5	1	9	5	0,587
Затраты (З)	5	1	3	9	1	3	1/7	1	1/3	1/9	1	1/3	0,207
Качество (К)	3	1/3	1	7	1/3	1	1/5	3	1	1/5	3	1	0,206
Локальные веса по сценариям	0,105	0,637	0,258	0,055	0,655	0,290	0,731	0,081	0,188	0,751	0,07	0,178