Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

В таблице 3.4 указаны полученные локальные веса для подцелей, конкретизирующих главную цель. Поскольку решения принимаются без учета фактора риска, общие веса, относящиеся ко всей целевой системе, могут быть представлены ожидаемыми величинами. В условиях без ухудшения ситуации (сценарий I) предприятию целесообразно специализироваться на массовом производстве узкого ассортимента стройматериалов. При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий II) следует специализироваться на производстве широкого ассортимента стройметериалов по конкурентноспособным ценам.

При благоприятном хозяйственном развитии с повышением цен на сырье (сценарий III) предприятию следует производить уникальные стройматериалы по спецзаказам. Если в таких условиях ужесточиться контроль со стороны государства в области экологической безопасности (сценарий IV), то необходима специализация на производстве более дорогих высокотехнологичных стройматериалов, соостветствующих стандартам экологической безопасности. Основываясь на этих рассуждениях, оценим стратегические варианты относительно подцели «расширение рыночной доли» в зависимости от сценариев развития рынка (таблица 3.5). Поскольку не учитывается фактор риска (таблица 3.5), то взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов относительно подцели «расширение рыночной доли» определяются как произведение общего веса подцелей и ожидаемой величины невзвешенных приоритетов.

Таблица 3.5.

Анализ возможностей расширения рыночной доли за счет модификации

Подцель: расширение рыночной доли	A1	А2	А3	A4	А5	Невзвешенные приоритеты
1	2	3	4	5	6	7
Сценарий 1
A1	1	7/1	1/3	5/1	3/1	0,258
А2	1/7	1	1/7	1/3	1/7	0,0316
А3	3/1	7/1	1	7/1	3/1	0,428
1	2	3	4	5	6	7
A4	1/5	3	1/7	1	1/5	0,056
А5	1/3	7/1	1/3	5	1	0,166
Сценарий II
A1	1	9/1	3/1	5/1	1/3	0,262
А2	1/9	1	1/7	1/3	1/7	0,029
A3	1/3	7	1	7	1/3	0,172
A4	1/5	3	1/7	1	1/7	0,051
А5	3	7	3	7	1	0,414
Сценарий III
A1	1	1/5	1/5	1/7	1/3	0,036
А2	5	1	3	1/5	3	0,193
A3	5	1/3	1	1/5	3	0,125
A4	7	5	5	1	7	0,517
A5	3	1/3	1/3	1/7	1	0,068
Сценарий IV
A1	1	1/7	1/5	1/7	1/3	0,033
А2	7	1	5	3	5	0,428
А3	5	1/5	1	1/5	3	0,110
A4	7	1/3	5	1	7	0,295
A5	3	1/5	1/3	1/7	1	0,060

Взвешенные приоритеты в рамках наиболее вероятного сценария II, как видно в таблице 3.5 составили для стратегических альтернатив, соответственно:

А1 – 0,154, А2 – 0,017, А3 – 0,101, A4 – 0,029, А5 – 0,243.

Неполнота информации о внешнем окружении не позволяет дать однозначные оценки затрат на переналадку производства. Оценка в виде широкого диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбором рыночной стратегии. В таблице 3.6. представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия «минимизация затрат на переналадку производства», а также выявленные приоритеты.

Таблица 3.6.

 Оценка затрат на  переналадку производства в случае  модификации продукции

Подцель: минимизация переналадочных затрат	A1	А2	А3	А4	A5
А1	1	9	5	7	3
А2	1/9	1	1/5	1/5	1/7
А3	1/5	5	1	1/3	1/5
А4	1/7	5	3	1	1/7
A5	1/3	7	5	7	1
Приоритеты
невзвешенные	0,456	0,027	0,067	0,091	0,279
взвешенные	0,094	0,006	0,014	0,019	0,058

Данные таблицы 3.6 показывают, что достижение подцели «минимизация переналадочных работ» обеспечит, прежде всего, производство высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А1). (стратегическая альтернатива А5) также не требует большого количества затрат. Наибольшие затраты на переналадку оборудования будут иметь место при производстве А2.

В таблице 3.7 представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия «создание имиджа производителя качественной продукции» (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты.

Данные таблицы 3.7. показывают, что конкурентоспособность ООО «Проминдустрия» в области качества обеспечит, прежде всего, производство и сбыт высококачественных дорогих уникальных стройматериалов по спецзаказам согласно стандартам качества.

Таблица 3.7.

 Оценка возможности усиления позиции на рынке за счет приобретения имиджа

Подцель: создание имиджа производителя качественной продукции	Ai	А2	Аз	А4	А5
А1	1	1/9	1/5	1/7	1/5
А2	9	1	3	3	5
А3;	5	1/3	1	1/3	3
А4	7	1/3	3	1	7
А5	5	1/5	1/3	1/7	1
Приоритеты:
невзвешенные	0.029	0.422	0.141	0.277	0.069
взвешенные	0,006	0,087	0,029	0,057	0,014

На базе полученных оценок можно определить иерархию рыночных альтернатив. Для этого необходимо суммировать взвешенные приоритеты по всем релевантным для оценки целям, то есть целям, которые не нуждаются в дальнейшей конкретизации с помощью частных целей более низкого уровня (таблицы 3.5, 3.6, 3.7). Для рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив имеет следующий вид:

А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 > А2 = 0,110 > А4 = 0,106.

Исходя из этого, наиболее приоритетной является стратегическая альтернатива А5 – массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых стройматериалов (сэндвич панелей). В качестве дополнительного производства может стать производство специализация на производстве высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А1). Производство уникальных стройматериалов по спецзаказам (стратегическая альтернатива А3) также следует рассматривать как реализуемую альтернативу.

  Для реализации плановой стратегии А5 – массовое производство, узкого ассортимента, относительно недорогих конкурентоспособных стройматериалов (сэндвич панелей) предлагаем рассмотреть возможность расширения производства путем инвестирования в покупку нового оборудования, по производству данного вида стройматериалов.

         Эта необходимость обусловлена  еще и тем что, большая часть  действующего на предприятии производственного оборудования  2000-х годов выпуска, затраты на ремонт которого значительны. Устаревшее производственное оборудование так же не обеспечивает должного первоклассного качества продукции, что в свою очередь сказывается на конкурентной борьбе за потенциального покупателя. 

Итак, с помощью метода сценариев стало возможным выбрать иерархию стратегических альтернатив, как инструмент рационализации решений, ориентированных на повышение эффективности деятельности ООО «Проминдустрия», рассматривая различные сценарии развития внешней среды.

 

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в организации

ООО «Проминдустрия»

Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных организациях в направлении делегирования директором организации инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс управления стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников организации является насущной задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

Для начала необходимо провести обоснование инвестиционного проекта, которое заключается в определении ущерба путём сравнения эффективности нового и изношенного производственного оборудования.

Так, новое производственное оборудование может быть приобретен для ООО «Проминдустрия». Стоимость одной единицы составляет 700 тыс. руб., а двух - 1400 тыс. руб. (см. таблицу 3.8).

Таблица 3.8.

Исходные данные для расчёта эффективности замены оборудования

Показатель	Изношенное оборудование	Новое оборудование
1.Балансовая стоимость оборудования, тыс. руб.	384	700
2.Фактическая годовая выработка  машины, тыс. км	127	153
3.Годовые затраты на эксплуатацию, тыс. руб.	507	471
4.Коэффициент снижения производительности (п.2/п.2)	0,83	-
5.Коэффициент затрат на эксплуатацию (п.3/п.3)	1,08	-
6.Ущерб от увеличения затрат ((п.5-п.4)×471)	117,8	-
7. Коэффициент расчёта разницы  стоимости изношенной и новой  машины  ( ) (п.1/п.1)	0,55

На предприятии 31% из 7 единиц рассматриваемого  оборудования имеют истекший срок службы. Коэффициент уменьшения их годовой выработки по сравнению с оборудованием, срок службы которого меньше нормативного, составил 0,83. Следовательно, для компенсации снижения выработки машин необходимо содержать дополнительно 1 машину (7×0,31× (1-0,83)). Размер дополнительных капитальных вложений рассчитывается по формуле:

               

,             (3.1)

где – расчётная эффективность инвестиций (0,2);

  - коэффициент расчёта разницы стоимости изношенного оборудования;

- коэффициент расчёта разницы  годовой выработки изношенного и нового оборудования;

- балансовая стоимость нового оборудования.

Размер дополнительных капитальных вложений составит:

 тыс. руб. в год

Таким образом, размер дополнительных капитальных вложений составит 39,2 тыс. руб. в год.

Эффективность замены одной единицы изношенного оборудования состоит в устранении суммарного ущерба и рассчитывается по формуле:

                     

,                         (3.2)

где У – ущерб от увеличения затрат.