Анализ рыночной и конкурентной среды предприятия

Для выработки  возможной конкурентной стратегии  компании ООО «Тритон»   необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

Анализируя  доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ООО «Тритон» – это ЗАО ПКФ «Мебельная фабрика» (23,5%), «Статус» (15%) и ТД «Синий кот» (13,5%). Оценим уровень конкуренции компании ООО «Тритон» с помощью таблицы, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия.

Проведя сравнение  конкурентов компании ООО «Тритон» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, это видно из таблицы в приложении  Г. По данной таблице мы можем также можем оценить место ООО «Тритон» среди конкурентов (Приложение Г).

Как видно из данной таблицы, среди основных конкурентов  у ООО «Тритон» наиболее прочная позиция – 48 баллов.

Из приведенной  таблицы можно сделать вывод  о том, что самым серьезным  конкурентом для ООО «Тритон» является ЗАО ПКФ «Мебельная фабрика», однако престиж данной торговой марки низкий, а также покупателей не удовлетворяет продажная цена продукции данной компании и отсутствие скидок от покупки. На втором месте - «Статус».

В данной организации  довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки, а также данная организация является торговой, а не производственной, то есть не имеет возможности производить продукцию по индивидуальным заказам, а реализует готовый продукт. ЗАО ПКФ «Мебельная фабрика» и «Статус» являются для ООО «Тритон» конкурентами только по качеству рекламы и пропаганды своей продукции, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания.

В целом можно  отметить, что уровень конкуренции  является средним, что способствует эффективности производственной и коммерческой деятельности ООО  «Тритон».

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий  уровень обслуживания и имеют  выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ООО «Тритон» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Таким образом, исследуемое предприятие ООО «Тритон» мы отнесли к категории «А» - Лидеры рынка. Он является почти что монополистом в КГО и близлежащих городских округах. Соответственно, основные конкуренты ООО «Тритон» - ЗАО ПКФ «Мебельная фабрика», ООО «Статус», ООО «Синий кот».

 Конкурентоспособность  предприятия проводится на основе  сравнительного анализа основных  направлений деятельности фирм – конкурентов (Приложение Г), что позволяет оценить целесообразность вступления компании в конкурентную борьбу.

Результаты  таблицы в Приложении Г можно увидеть на диаграмме «Многоугольник конкурентоспособности».

Для того, чтобы  добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям продукцию высокого качества, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Рисунок 4.2 - Многоугольник  конкурентоспособности

Возможности и  направления развития предприятия  в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой  оно находится. Исследуемое компания ООО «Тритон» находится в третьей фазе развития – зрелость.

Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей.

Учитывая конкурентную позицию компании ООО «Тритон» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании  будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Эффект руководства  достигается за счет делегирования  полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат. Жизненный цикл предприятия представлен в Приложении Д.

Представленная  классификация показателей позволяет  системно и комплексно анализировать  результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой  и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

Учитывая все  выше сказанное, конкурентные позиции  компании ООО «Тритон» представленные в Приложении Е, могут быть оценены как высокие, где:

«1» - лучше, чем  кто-либо на рынке, то есть явный лидер  отрасли;

«2»  - выше среднего уровня, а именно показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

«3» - средний  уровень, предполагает полное соответствие отраслевым стандартам, а также устойчивое положение на рынке;

«4» - следует  позаботиться об улучшении своих  позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности;

«5» - положение  действительно тревожное,  позиции  на рынке должны быть улучшены самым  решительным образом, в данный момент предприятие попало в кризисную  ситуацию.

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся  матрицей БКГ, которая позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов компании и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов. Матрица БКГ для ООО «Тритон» представлена в Приложении Ж.

Как видно из матрицы, 1, 2 и 3 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице  – поле «звезды», поскольку в  настоящий момент времени они  приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается.

Но, несмотря на то, что доходы растут, организация  несет повышенные расходы, связанные  с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – стенки и комоды - попали в поле «дойная корова», поскольку  стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту  продукцию достаточно высок, его  рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения, необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и тому подобное и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное  внимание руководству организации необходимо обратить на 8 группу товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ООО «Тритон» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие данных групп продукции, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно  определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя  конкурентоспособность продукции  компании ООО «Тритон» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

С целью определения  емкости рынка корпусной мебели из ЛДСП, позиций на нем ООО «Тритон», оценки потенциальных объемов продаж и покупательских предпочтений были проведены маркетинговые исследования.

ООО «Тритон» со своей продукцией занимает 22% офисной мебели, 29%  - шкафы-купе, 26% домашней кухонной модульной мебели, 11%  - прихожие, 19% - мебель для спальни, 10% -  гостиные и 22% - стенки и комоды. По ассортиментной позиции «шкафы-купе» ООО «Тритон» лидирует с 29%-й долей рынка.

Что касается ценовой  политики, то сравнение средних цен  каждого производителя с ценами ООО «Тритон» показывает, что практически по всем ассортиментным позициям имеет значительное ценовое преимущество. В абсолютном выражении оно составляет от 200 до 1800 рублей по отдельным видам товаров.

 

5.Стратегия  развития предприятия ОООО «Тритон»

 

В качестве стратегических направлений для ООО «Тритон»» предлагается избрать активное, атакующее поведение: расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема заключаемых договоров, рентабельности, запаса финансовой прочности и так далее. Маркетинговая стратегия направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранение конкурентоспособности.

Далее разрабатываются  мероприятия по закреплению сильных  сторон и ликвидации слабых мест на основе инструментов, входящих в маркетинг  – микс. Примеры конкурентных инструментов, входящих в маркетинг – микс, приведены в таблице 5.1. Все инструменты согласуются между собой так, что в итоге должна получиться оптимальная комбинация с точки зрения товарной, ценовой, сбытовой и рекламой политики и поставленных маркетинговых задач в проводимой работе.

Таблица 5.1

Маркетинг –  микс

Товарная политика: - политика в области торговых марок; - клиентская служба	Ценовая политика: - политика скидок; - политика в области  условий поставок и платежей;
Политика распределения: - стратегия товаропродвижения; - логистика; - каналы распределения; - работа с посредниками	Коммуникационная  политика: - реклама; - директ маркетинг; - стимулирование сбыта;

 

Системное управление развитием ООО «Тритон» может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств:

а) системная  гибкость;

б) системная адаптивность;

в) системная  конкурентоспособность.

Сформулируем  основные мероприятия в рамках стратегии  развития ООО «Тритон»

• процессы обновления ООО «Тритон» должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, то есть стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами;
• самоорганизация предприятия ООО «Тритон» в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости, с одной стороны, а с другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия ООО «Тритон» на рынке;
• для выживания в конкурентной борьбе компания ООО «Тритон» должна удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения):