Мотивация труда персонала в органиазции

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 3.1.1.

В данном подходе, при  прочих равных условиях, повышение  зарплаты происходит больше для сотрудников  с лучшей оценкой и меньшим  КДУ с целью стимулирования более  качественного выполнения работы и  стремлении получить более высокий КДУ. Таблица 3.1.1.

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Оценка качества	Процентное повышение  зарплаты по уровням (КДУ)
	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более низкий КДУ
1	Увольнение

 

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать  эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники отдела, контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли  предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

а) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

б) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

в) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником  функциональных обязанностей, что  обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с  целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Решения об использовании  системы оплаты труда должны приниматься на основе:

• возможностей изменений;
• перспектив развития изменений;
• определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда  должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

 2. Совершенствование условия труда.

Изучение условий труда  играет большую роль в повышении  престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Работника организации интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

3. Повышение квалификации  работников.

Предоставление возможности  повышать свою квалификацию дает работнику фирмы уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

4. Создание условий  для социальной активности работников  организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

5. Оценка и поощрение  достигнутых результатов.

С целью повышения  результата следует ввести систему  поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи. Таким образом, директор должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных, увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

3. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда в ООО «Абрис» представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой  системы оплаты труда.	Заинтересованность работников в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование  рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Работник чувствует  себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда  и чувство удовлетворенности.
4. Повышение в должности работника	Возможность продвижения  по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий  для социальной активности работника	Создание на рабочих  местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения  достигнутых результатов.	С целью повышения  результата.
7. Привлечение подчиненных  к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения  эффективности организации.

 

Для формирования эффективной  системы мотивации в организации  требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют  совершенствовать имеющуюся концепцию  и методологию стимулирования труда.

Среди них:

• наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
• задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;
• существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
• наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
• существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
• реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации  профессионально пригодного и устойчивого  коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации  с элементами индивидуализации, когда  каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в  организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется  комплекс мероприятий по совершенствованию  мотивации, должен состоять из профессионально  подготовленных сотрудников, которые  адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении  подчиненного персонала, то это ведет  к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник – подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются  в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые  продуцируют необходимость повышения  производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в  самой организации, наличие необходимой  воли и инструментов осуществления  ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются  задействованными такие моральные  и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Итак, любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной  культуры предприятия, как основы мотивационной  системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора. Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: