Мотивация труда персонала в органиазции

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала  в данной организации проводится в следующих случаях:

- при введении новых  стандартов работы;

- при возникновении  требований  повышения эффективности  работы;

- при появлении новых  технологий;

- когда повышаются  запросы клиентов или заказчиков;

- при переводе работников  на новые должности;

- при введении новых  информационных систем;

- при введении новых  стандартов бухгалтерской отчетности;

- при введении других  нововведений.

Потребность в обучении определяет  линейный руководитель, который  организовывает процесс  обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации  ведется в соответствии  со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения  квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников  профессионализма.

На рис 2.3.1. показаны  данные о количестве человек прошедших обучение в 2008-2010 гг.

Таблица. 2.3.3.

Обучение и  повышение квалификации персонала, чел.

Год	Количество человек, прошедших обучение
2008	3
2009	5
2010	9

 

Как видно из таблицы 2.3.3, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только  увеличение численности  обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

В настоящее время  ведется работа с техническими училищами  и техникумами города.  Предприятие готово принять на работу молодых специалистов.

Для персонала цеха проводится ежегодная проверка знаний норм и правил работы в цеху, но она не влечет за собой пересмотра заработной платы и кадровых перемещений. Она проводиться в форме квалификационного экзамена, по результатам которого работник может быть временно отстранен от работы (если не сдаст экзамен). Через месяц назначается новая проверка и, в случае повторной неудовлетворительной сдачи экзамена, работник может быть уволен по соответствующей статье Трудового Кодекса РФ.

Теперь необходимо выделить основные стимулы, действующие  на ООО ТФ «Абрис».

Заработная плата является основным стимулом в работе, однако  хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание  и социальное страхование. Медицинское обслуживание предоставляется каждому по мере необходимости. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников  от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она  выдается один раз в  год в экстремальных случаях  в размере двух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании  медицинского заключения;

- на ритуальные услуги  – в размере до 5-ти минимальных  заработных плат. Основанием получения материальной помощи, заявление, написанное сотрудником, ст. 165 Трудового Кодекса РФ. В случаи предоставления гарантий и компенсаций.

За 2010 год материальную помощь получили 7 %  от всех работающих.

3. Работники предприятия,  которые достигли наиболее высоких  результатов в выполнении заданий  и планов поощряются.

Материальная мотивация  заключается в выплате премий:

• ежемесячных;
• по результатам работы за год;
• за выслугу лет, начиная с 1 года работы.

Увеличение текучести кадров за 2008-2010 годы лет не зафиксировано.

В основном  увольнения происходят по собственному желанию. К причинам ухода можно отнести:

- неудовлетворенность  заработной платой,

- не устраивают условия  труда,

• высокие профессиональные требования в коллективе и др.

Итак, на  основе проведенного анализа  можно сделать следующие выводы о существующих на предприятии проблемах к сфере мотивации сотрудников.

1. На предприятии ООО ТФ «Абрис»,   руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны, это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда. С другой стороны, на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала.
2. Не вполне продумана процедура адаптации персонала
3. Не используются новые виды обучения, например, такие как тренинги. Не развито обучение  непосредственно на производстве.

Таким образом, система мотивации и стимулирования нужд в совершенствовании существенно влияют на эффективность работы предприятия. Необходима разработка ряда  предложений по совершенствованию системы управления мотивацией персоналом.

 

Глава 3. Рекомендации и предложения по  совершенствованию управления мотивацией в ООО ТФ «Абрис»

 

3.1.Основные направления совершенствования системы управления мотивацией на примере ООО ТФ «Абрис»

 

Изучив систему управления мотивации персоналом на ООО ТФ «Абрис» можно предложить основные направления совершенствования системы управления персоналом. Пакет предложений по совершенствованию системы управления персоналом ООО ТФ «Абрис»  сформирован по блокам. Основной блок предполагаемых шагов касается:

I. Совершенствования мотивации и стимулирования труда

Предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда на данном предприятии:

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации  труда персонала организации  касается прежде всего, развития базовых  мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование  системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность работников фирмы в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия: результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда  существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление.

Принцип оплаты «Постоянная  составляющая + Переменная составляющая»  составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника и предприятия в целом.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Кроме этого любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО ТФ «Абрис».

Система оплаты труда  предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл  использовать следующий подход в  определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной  профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка 

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных  долей или бонусов должна быть  увязана с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  Автор предлагает за основу  принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или  увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных  ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе.

Система  штрафных долей  или бонусов должна быть увязана  как с экономическими, прямыми  потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак 

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов  организационной культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть  в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении  доли прибыли на формирование  переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

При этом мы не ставим целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения –  показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система  оплаты труда будет иметь следующий  вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения  рентабельности предприятия имеет  смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной  оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) –  на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) –  связанна с эффективностью деятельности  предприятия в целом, зависящей  от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.