Мотивация труда

Рекомендации: Для сотрудников  «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства  и коллег 

Предположим, что сотруднику удается  заключить очень выгодный для  компании контракт, но этого никто  из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе  сотрудника 

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно  использовать различные приемы изменения  статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять  такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в  стороне²². Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, что напрямую влияет на экономические результаты – а это уже достаточно веская причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию и демотивацию в круг общения.

Предлагаемые действия помогают реально бороться с демотивацией, препятствуя снижению эффективности труда и в конечном счете способствуя удержанию ценных специалистов в организации, то есть сохранять «наливные яблочки» на нашей «яблоне»..

Выводы по главе

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными  теориями мотивации.  В современном  менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих  субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению  мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума  реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Организация мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО

1. Общая характеристика деятельности «СКБ-банка».

2 ноября 1990 года на  базе Свердловского областного  управления Агропромбанка был  создан Акционерный коммерческий  банк содействия коммерции и  бизнесу (ОАО «СКБ-банк»). В этот  день банку было выдана Генеральная  лицензия ЦБ РФ №705.

Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» (ОАО «СКБ-банк») более 17 лет работает на финансовом рынке Среднего Урала. Банк имеет 25 филиалов и дополнительных офисов, расположенных в Свердловской области. Среднесписочная численность персонала составляет 1113 человек. В настоящее время банк входит в число 200 крупных банков России.

Обладая безупречной  деловой репутацией и статусом надежного  кредитного учреждения, банк выступает  в качестве профессионального финансового партнера, который стремиться формировать климат наибольшего благоприятствования развитию бизнеса клиентов.

СКБ-банк способствует развитию экономической и социальной инфраструктуры на той территории, где работает. Банк планомерно расширяет географию бизнеса адекватно интересам своих клиентов, создавая и оптимизируя разветвленную сеть подразделений.

Стратегия развития банка  предполагает сохранение значительных темпов роста его бизнеса во всех сегментах рынка. Заботясь об увеличении своей доли на рынке розничных услуг для населения, СКБ-банк ведет столь же активную политику по привлечению к долгосрочному сотрудничеству значительного числа крупных и средних клиентов, сохраняет внушительные объемы операций с предприятиями малого бизнеса.

Для того чтобы дать экономическую характеристику дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО, рассмотрим некоторые показатели деятельности банка за 2006 год, а также их изменения в течение нескольких периодов. Все это сделать нам поможет баланс (Приложение 1, Таблица 1) и отчет о прибылях и убытках  за 2006 год (Приложение 1, Таблица 2).

  По итогам работы за 2006г. Банк  получил прибыль в размере 381 млн. руб., при этом сумма доходов составила 2 127 млн. руб., расходов  -   1 489  млн. руб., резервы – 257 млн. руб. (таблица 3).

В структуре доходов  за отчетный период 2006г. основную долю составили процентные доходы –         1 539 млн. руб., или 72% в их общем объеме. Максимальный удельный вес в этом показателе сохранили процентные доходы по кредитам юридическим лицам – 60%. Однако, по сравнению с 2005 г., их доля в процентных доходах Банка снизилась на 5 процентных пунктов. Это связано с увеличением доли доходов по кредитам физическим лицам с 12% до 30%, вследствие сложившейся динамики увеличения объемов данного направления бизнеса Банка. Величина доходов по ценным бумагам практически не изменилась, составив в абсолютном выражении 97 млн. руб., что отражает стабильность безрисковой политики Банка в отношении операций с ценными бумагами и поддержание данного портфеля в необходимом и достаточном объеме для обеспечения ликвидности Банка. В рамках указанной политики и вследствие сокращения объема операций с векселями сторонних эмитентов снизились и доходы по данному виду операций на 32%.

Объем доходов, полученных как комиссии,  по сравнению  с 2005 годом, увеличился более чем в 3,5 раза и составил 544 млн. руб., или 26% в общем объеме доходов Банка, что выше на 12 процентных пунктов показателя 2005г. Комиссионные доходы, в составе которых наибольший удельный вес имеют доходы от расчетно-кассового обслуживания юридических и физических лиц, доходы от кредитования, а также доходы от комиссионных продуктов, также показали весьма существенный прирост к показателю 2005 г. – 73%. Данный показатель явился следствием активной работы Банка по разработке и внедрению новых комиссионных продуктов и тарифной политики по расчетно-кассовому обслуживанию.

В 2006 году Банком произведены  расходы в размере 1 489  млн. руб.

Процентные расходы  Банка в отчетном периоде составили 700 млн. руб. или 47% в общей сумме расходов. Увеличение доли процентных расходов на 6 процентных пунктов по сравнению с 2005 г. было обусловлено увеличением расходов по привлеченным срочным вкладам населения, по депозитам предприятий и выпущенным векселям, по начисляемым процентам на остатки на расчетных счетах. Причем, из указанных показателей наибольший удельный вес в процентных расходах по-прежнему сохранили расходы по срочным вкладам населения – 55%, хотя в отчетном году их доля снизилась на 13 процентных пунктов. Тем не менее, указанный рост расходов по вкладам населения в абсолютном выражении на 142 млн. руб. был связан с устойчивым наращиванием объемов их привлечения. Положительную динамику показал удельный вес расходов по депозитам юридических лиц и выпущенным векселям Банка: произошло увеличение их доли в процентных расходах с 28% до 37%. Удельный вес расходов по остаткам на расчетных счетах в процентных расходах изменился с 1% до 5%.  При увеличении объемов остатков на счетах банковских карт за отчетный период, Банку удалось снизить объем расходов по данной статье на 63%.

В связи с увеличением  кредитного портфеля Банка увеличилась  и статья расходов «Резервы»: с 40 до 257 млн. руб.

Неоперационные расходы  Банка в отчетном году увеличились  на 54% или на 277 млн. руб., достигнув 789 млн. руб. Тем не менее, их доля в общем объеме расходов уменьшилась на 6 процентных пунктов.

Внутренние расходы  Банка на содержание персонала за 2006 год составили 406 млн. руб., что  связано не только с расширением  штата сотрудников Банка, но и с увеличением заработных плат.

В связи с активным развитием сети линейных подразделений  Банка закономерно увеличение административно-хозяйственных  расходов в абсолютном выражении  на 50 млн. руб. (33%), по сравнению с  предыдущим годом, и арендной платы  – на 27 млн. руб. (185%). Однако, удалось сократить долю административно-хозяйственных расходов с 30% до 26% в неоперационных и с 17% до 14% в общих расходах Банка. Доля же арендных платежей возросла: с 4% до 7% в неоперационных и с 2% до 4% в общих расходах Банка, что обусловлено открытием новых филиалов и дополнительных офисов Банка преимущественно на арендованных площадях.

Структура чистых (сальдированных) доходов и расходов Банка в 2006 г.