Мотивация труда

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования,  разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют  различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению  мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ деятельности кредитного отдела дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО показал, что банк является одним из крупнейших банков РФ, успешно развивается, обладает высоким потенциалом.

Анализ системы мотивации труда  в банке показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые в банке «Северная казна» ОАО социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных,  не уделяется внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

- оперативным управлением подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала банка наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на банковские услуги.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала  в сложившихся условиях могут  стать: применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Для повышения экономического стимулирования существующая в банке сегодня система оплаты труда  должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

Для внедрения системы участия работников в прибыли отделения банка можно предложить норматив отчислений  в фонд участия работников в прибылях в размере  4,68 % от выручки. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в банке могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы  материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий  в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в  результатах своего труда и эффективность  всей системы управления в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО.

 

 

 

Список литературы

 

1.Володин А. , Назарук  М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские  технологии.- 2002.- № 10. -.298c;

2. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. -265c

3.Предыбайлов В. Особенности  трудовой мотивации работников  железнодорожного транспорта // Российский  экономический журнал.- 1999.- № 5/6.

4. Дряхлов Н. И. , Куприянов  Е. А. Эффективность деятельности  сотрудников и их вознаграждение  на Западе // СОЦИС: Социологические  исследования.- 2002.- № 12. – 308c

5. Озерникова Т. Мотивационное  значение заработной платы // Служба  кадров.- 2002.- № 3; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – 176c.

6.Цветаев В.М. Управление  персоналом. – СПб: Питер, 2002. –286c.

7. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента  /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. –409c.

8.Хлюнева М.В., Звезденков  А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида  Маслоу плюс или Когда бесспорное  стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

9.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -317c.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. –265c.

10.Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. – 145c.

11.Юртайкин Е. Почему  опадают яблоки или внутренняя  демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

12.Володин А. , Назарук  М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские  технологии.- 2002.- N 10. -348c.

13.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 279c.

14.Герасимов Б.Н., Чумак  В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент  персонала: учебное пособие / Серия  «Учебники, учебные пособия» - Ростов  н/Д: «Феникс», 2003. – 448с.

15.Герчикова И.Н. Менеджмент:  Учебник. – 3-е изд., перераб.  и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000ю –  501с. 

1. Журнал «Мотивация и оплата труда» 01 (05) 2006
2. Журнал «Управление человеческим потенциалом» №2 (06) июнь 2006
3. журнал «Финансовый менеджмент» 7/2007
4. Журнал «Человек и труд» 7/2007

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Схема протекания мотивационного процесса

 

 

 

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность  в результатах своего труда, в  максимальном приложении своих рабочих  сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное  самоопределение к работе в фирме  в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную  культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный  в нормативной организации труда   [НОТ]	заинтересованность  во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием  и т.д.	Технолог	готовность  и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Таблица 1.1

Система создания мотивационно-стимулирующих  условий труда

Таблица 1.2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала  «Управление персоналом»

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

 

Таблица 1.3

Причины недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу  и финансам фирмы 

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей  демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к  искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Таблица 2.1

 

Соотношение категорий  специалистов по Чкаловскому ОСБ 

 

Специалисты	Количество человек
Главные специалисты, начальники секторов	4
Ведущие специалисты	8
Старшие специалисты	8
Специалисты	13