Мотивация труда

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам  их применения представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где  трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется  и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима  к плохим результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических  видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно  связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за  высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и  т. п.)	Используется там, где  труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками  и понятна им	Хорошо мотивирует, так  как непосредственно связана  с вознаграждением, способствует росту  производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на  группу (за показатели работы  бригады, цеха, отдела)	Используется там, где  трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в  группах	Хорошая мотивация при  условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании  из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по  результатам работы всей фирмы  (на основе общекорпоративного  критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий  сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой  вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между  индивидуальным вкладом и  вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка  в соответствии с заслугами  работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где  трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат  оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит  сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях  в соответствии с оценками  финансовых показателей фирмы	Используется там, где  публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие  работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию  работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

 

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что  выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала и др.

  В целом в основе  построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- сдельная оплата,

- индивидуальная оплата  по результатам, 

- оплата результатов  группы,

- общефирменное стимулирование,

- оплата по заслугам,

- участие в прибылях и доходах.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)²⁵.

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и  принципы системы оплаты (ориентация  на индивидуальные или групповые  результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию  о системах оплаты в банках-конкурентах;

- проанализировать условия,  в которых действует интересующая  система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность  системы оплаты за счет сравнения  достигнутых результатов с ее  целями.

Существующая в банке  сегодня система оплаты труда  сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты  труда в банке по предложенной технологии,  исходя из цели изменения текущей экономической ситуации  показал, что существующая  система должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли кредитного отдела и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

Под системами участия  работников в прибыли понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества»²⁶. При этом рассматривается производительность всего Отделения Банка или отдела, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками  и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.  Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (услуги) - К0.  Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.  Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы банка.

Методика, применяемая  в этой системе, предопределяет сферу  ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуги, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима именно в банка, где доля живого труда велика.

Для внедрения системы  участия работников в прибыли  предприятия можно предложить основанное на системе Ракера  исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки  предприятия в анализируемом  периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2.

 Таблица 3.2

Расчет параметров системы  участия работников в прибыли

 

Показатель	2005 год	2006 год	Отклонение
Общий объем продаж кредитных продуктов	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	29500	39000	9500
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	5,6	7,0	0,15

 

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда  в довольно мала, что обусловлено  высокой степенью автоматизации  производства, и при использовании  в качестве источника для формирования премиального фонда  ставки в 5-7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у банка наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования  в 2006 году. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений  в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2005-2006 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Расчет норматива отчислений по системе участия работников в  прибыли

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2005-2006 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

 

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий  процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда  оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста  объема реализованных кредитных услуг.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться  на разработанные в менеджменте  методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли  неэффективно, если не дополняется  привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений,  к поиску и решению проблем,  путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.

Главное — понять, что  системы участия в прибыли  — это не столько способ платить  работникам, сколько способ управлять  процессом труда, контролировать его  так, чтобы постоянно стимулировать  совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера  премий должно базироваться на  таких показателях, на которые  работники могут оказать реальное  воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3. Работники обязательно  должны сами участвовать в  разработке систем участия в  прибыли или разделении выгод  от повышения производительности. Подобные системы не должны  разрабатываться узким кругом  специалистов или руководителей. 

Первоначальной основой  создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного  премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с  участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности отделения банка в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается,  установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении  премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.