Организационные преобразования в антикризисном управлении

 

Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

 

1.3 Процессные антикризисные преобразования

 

Процессными преобразованиями в санации  предприятий являются те изменения и новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.

 

Такими процессными преобразованиями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта. Кроме того, это и преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

 

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т.е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, зависящих от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

 

1.3.1 Мероприятия по экономии  постоянных (условно-постоянных) операционных  расходов

 

Такие преобразования важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.Постоянные издержки предприятия включают: арендные платы, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плату за поддержание в силе патентов и лицензий, заработную плату административно-управленческого персонала и пр. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

 

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.

 

Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия - это  проблема нефункционирующих активов и издержек по их содержанию.

 

Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут  быть ошибочно отнесены к категории  тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований. Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы, и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и пр.) Это может понадобиться при освоении новых видов продукта.

 

Первоочередная необходимость  экономить на постоянных издержках  возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

 

Таким образом, основными направлениями  экономии постоянных издержек предприятия  при его санации являются следующие:

 

1. экономия  на аренде избыточных активов;

 

2. экономия  на покупке в собственность  предприятия активов, которые  ему понадобятся лишь спустя  некоторое время;

 

3. продажа  активов, которые являются нефункционируемыми (избыточными) и которые могут  быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности ( например, при освоении нового продукта);

 

4. экономия  на административно-управленческом  и вспомогательном персонале;

 

5. экономия  на производственном персонале,  задействованном исключительно  на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

 

6. экономия  при не продлении платежей  по поддержанию прав собственности  на нематериальные активы типа  патентов, лицензий, разнообразных  льгот и т.д. , экономия на оплате  услуг консультантов и юристов;

 

7. экономия  на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

 

1.3.2 Преобразования  в управлении персоналом

 

При разработке программ преобразований в области  управления персоналом для антикризисного управления главное внимание обращается на следующие факторы.

 

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия. Он включает определение необходимости, возможности и полезности разделения всего персонала на группы работников, которых следует сохранить в штатах организации и таких, которых можно было бы перевести на заключение контрактов трудового подряда, при наличии конкретного объема работ и возможностей их оплаты. Здесь предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию конечного продукта.

 

Для части персонала возможен также  и перевод на договоры не трудового, предпринимательского подряда. В этом случае работники, заключившие такой  договор, будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующие  как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников. В этом случае, предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой. А работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения. Например, заверенных актов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться, как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия. Предприятие - наниматель документально подтверждает данные расходы.

 

Работник уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное  налогообложение суммы, сможет избегнуть  увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.

 

Переход на предпринимательские подряды  может оказаться привлекательным  в отношениях с работниками, чьи  услуги:

 

- подразумевают очень высококвалифицированный  труд, постоянную оптлату которого посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно выдержать;

 

- ответственны и чреваты для  фирмы в случае их некачественного  исполнения прямым или косвенным  ущербом (упущенная выгода);

 

- требуются предприятию эпизодически, например, юрисконсульты, экономисты-аналитики, технические консультанты и пр.

 

При диагностике трудовых отношений  следует проверить также, стоит  ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками - носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях - это ценный хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы. Все зависит от стратегии антикризисного управления.

 

2. Пересмотр трудовых отношений  с носителями технологического  и коммерческого ноу-хау фирмы  зависит от перспектив развития  предприятия. Если это работники,  являющиеся носителями ноу-хау  в области критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части. Но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.

 

Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем до сих пор существовали срочные  и предусматривающие высокие  оклады трудовые контракты, относятся  к категории носителей ключевого  для предприятия ноу-хау. При этом для финансово-кризисного предприятия главным критерием "отсева" соответствующих кандидатур должен быть критерий: является ли этот ноу-хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов, либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.

 

В тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено  срочных трудовых контрактов, такие  контракты должны быть заключены. В  них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или за использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передаются работодателю.

 

Перевод максимальной части персонала  из категории оплачиваемых по повременной  схеме в категорию оплачиваемых по сдельно-прогрессивной или сдельно-премиальной схеме направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами.

 

Сдельно-прогрессивная система  оплаты труда представляет собой  систему, в основу которой закладываются  содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике  расценки за выполнение работ определенного  уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня квалификации (разряда). При этом, сверх того, выполнение задаваемых работодателем норм выработки в более короткие сроки, чем те, на которые рассчитаны указанные нормы, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок. Сдельно-премиальная система отличается от описанной выше системы тем, что перевыполнение норм выработки стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ее прибылей (в счет оплат из прибылей).

 

Сдельно-прогрессивная система  оплаты труда должна быть завязана на конечный результат, т.е. на выпуск годной, а не бракованной продукции.

 

С учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж как сдельно-прогрессивная, так и сдельно-премиальная системы оплаты труда способны уменьшить постоянные издержки фирмы. Необходима и система контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак и учитывать это в заработной плате.

 

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов предполагает, что:

 

- происходит резкое повышение  трудовой дисциплины и санкций  за ее нарушение; при этом  рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;

 

- в качестве меры, профилактически  повышающей мотивацию к инициативному  и добросовестному труду, работников  административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, в услугах которого в настоящий момент нет потребности, можно было бы отправлять во внеочередные отпуска, оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы;

 

- на этот период можно привлекать  временно нанятых и исполняющих  обязанности отправленных в отпуск  работников;

 

- перевод работников управления  с тарифно-окладной оплаты труда  на оплату труда преимущественно  в виде премий, выплачиваемых  из прибыли в зависимости от ее прироста.

 

1.3.3 Антикризисные преобразования  в организации работы с заказчиками  (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

 

Преобразования в этой области  деятельности касаются с одной стороны  стратегии работы с партнерами по сделкам, а, с другой стороны, с организацией договорной работы предприятия.

 

В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными.

 

Выявление надежных и ненадежных партнеров  сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, не фиктивности. Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам.

 

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический  контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

 

Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам не возможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов.

 

1. Просьба предоставить банковские  гарантии оплаты или поручительств  по поставке с оплатой этих  услуг стороной, обращающейся с  этой просьбой.

 

2. Предложение перейти на платежи  по документарным аккредитивам  с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента.

 

3. Проявление инициативы по взаимному  страхованию крупных сделок в  компаниях, страхующих контрактные  риски.

 

4. Информирование партнера о  сделках найма фирм-факторов при  заключении договора с банком о банковском факторинге.

 

Главное в этих приемах заключается  не в том, чтобы настоять на одном  из указанных предложений (в итоге  от них можно и отказаться), а  в том, чтобы проверить реакцию  партнера по сделкам на эти предложения  и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

 

Какими могут быть реакции партнеров  по сделкам на подобные предложения?