Организационные преобразования в антикризисном управлении

 

Централизация ключевых функций в  материнской фирме позволяет  стандартизировать весь спектр выпускаемой  и взаимодополняющей продукции  для обеспечения ее конкурентоспособности  и совместимости друг с другом.

 

Большое значение имеет и возможность координации подготовки и подбора кадров для всех, входящих в холдинг предприятий с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.

 

Исследовательский и конструкторско-технологический  центр фирмы сосредотачивает  в себе научно-технический потенциал  и задел, необходимый для поддержания  конкурентоспособности технологий.

 

Основные производственные подразделения  располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальные активами ( ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.)

 

Инфраструктурные и вспомогательные  производственные подразделения располагают  общей транспортной базой, телефонным коммутатором, экологической службой и пр.

 

Социальные инфраструктурные подразделения "цементируют" фирму социальными  активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и  пр.

 

В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие ("ядро" дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения как:

 

- централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий  трудовые отношения с важнейшими работниками - носителями коммерческого успеха;

 

- централизованный отдел подготовки  кадров (ЦОПК), направляющий персонал  на переподготовку по единообразной,  соответствующей стратегии развития  схеме;

 

- централизованный отдел стандартизации  новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;

 

- централизованный отдел стратегического  планирования и прогнозирования  (ЦЩПП), который должен обеспечить  мобилизацию капитала на перспективных  направлениях развития.

 

4. Реорганизация финансово - кризисного, крупного предприятия должна предполагать, что по наиболее эффективным, имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала следует учреждать совершенно новые ( не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы.

 

Речь идет об учреждении так называемых "внешних венчуров", т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь  начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.

 

В случае появления этих доходов  учредитель, контролирующий предприятие - венчур, найдет способы их перевода к себе - и не обязательно в  виде дивидентов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании в указанные "внешние венчуры" могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь.

 

Бывает и так, что находящаяся  на грани банкротства материнская компания, может быть заинтересована "спрятать" свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею "внешних венчурах", куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.

 

Возможное положительное влияние  учреждения "внешних венчуров" на финансовое оздоровление материнского предприятия определяется следующими факторами:

 

- повышаются шансы привлечь  сторонний капитал именно в  такие отделенные от финансово-кризисной  материнской фирмы образования,  на которых "не висят"  ее долги и из которых , как имеющих отдельный баланс затруднена "перекачка" средств, полученных под привлекательный проект, в материнское предприятие для покрытия его наиболее срочных долгов;

 

- обеспечивается возможность потенциальным  венчурным инвесторам делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в вызывающую их сомнение по платежеспособности материнскую фирму;

 

- инициаторам финансово перспективных  проектов инноваций из числа  работников реорганизуемого, крупного  кризисного предприятия путем  назначения их на должности менеджеров подобных "внешних венчуров" предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;

 

- предотвращается вероятность  того, что инициаторы, которые являются  носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту, либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия.

 

1.5.2 Факторы успеха и "подводные  камни" преобразования предприятия  путем его дробления

 

Дробление предприятия не идеальный вариант его преобразования. Существуют как факторы успеха, так и критические моменты этих мероприятий. И то и другое необходимо предвидеть и учитывать.

 

1. Дробление финансово-кризисного  единого предприятия должно быть  таким, чтобы не разрушить экономически выгодного взаимодействия по поводу выпуска технически сложных, наукоемких изделий. А такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет выпускать после реорганизации требующей сложной кооперации конкурентоспособную продукцию. Ей придется переходить на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга.

 

Однако на рынках такого рода продукции корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнуться с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий. Это не может не отразиться на финансовых результатах.

 

Опасность разрушения внутрифирменной  кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна  потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более  выгодно прекратить выпускать компоненты для продукции других дочерних фирм перейдя на выпуск совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.

 

Важно обеспечить и то, чтобы поставки внутри раздробленной ранее единой корпорации оставались более качественными  и дешевыми внутри корпорации, чем с использованием тех же поставок от специализированных и имеющих отлаженные технологии производителей извне этой корпорации.

 

Эти условия соблюдаются, если дробление  приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая  степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов, выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных специально продуманных финансово-хозяйственных "рычагов влияния" на входящие в концерн составные части.

 

Такими "рычагами влияния" помимо всего прочего могут быть и  следующие:

 

- сохранение ключевых материальных  производственных активов (недвижимость, т.е. помещения и земля, оборудование  и пр.);

 

- сохранение универсальных материально  производственных активов типа тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);

 

- сохранение материальных непроизводственных  активов (столовая, жилье, ясли  и пр.);

 

- сохранение нематериальных научно-технических  активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);

 

- сохранение нематериальных активов  общего назначения ( товарный знак, фирменный логотип, права на  льготные контракты и пр.)

 

Эти активы, сохраняемые в материнской  компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы. Формы такого воздействия могут быть следующими:

 

- продление и не продление  договоров на аренду ключевых  для бизнеса дочерних предприятий  недвижимости и оборудования;

 

- отключение дочерних фирм от  инженерных коммуникаций;

 

- прекращение доступа работников  дочерних форм к услугам социального  назначения;

 

- отказ в передаче дочерним  структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского  предприятия;

 

- запрет использовать товарный  знак материнской компании;

 

- отзыв предоставленных ранее  прав по льготным контрактам.

 

Для использования этих "рычагов  влияния" достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.

 

2. Контрольные пакеты материнской  фирмы-холдинга могут очень быстро быть "размыты". Это может произойти по следующим причинам:

 

- учредительный пакет акций  (пай) холдинга не может быть  достаточно большим в процентном  отношении ко всему уставному  капиталу дочерней фирмы, особенно  если материнская фирма не  передает свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;

 

 

- если даже пакет акций материнской  фирмы достаточно большой, то  со временем все равно доля  материнской фирмы в капитале  дочерней фирмы может резко  уменьшится при реализации дочерней  фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма может получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы. Когда у материнской фирмы нет средств для приобретения новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;

 

- главный учредитель, когда он продолжает оставаться на грани банкротства может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов находящимися в его собственности акциями дочерних коммерчески успешных фирм. В этом случае он может лишиться акций, если эти акции использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать.

 

- в ряде случаев материнское  предприятие будет склонно вместо  того, чтобы при необходимости помочь им в реализации финансово перспективных проектов, соглашаться на непосредственное "размывание" своей доли в дочерних фирмах, помогать им получать инвестиционные кредиты, предоставляя гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. Здесь также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.

 

«Размывание» доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в  его выделенных дочерних структурах, если обобщить, практически неизбежно. Поэтому для того, чтобы удержать свой контроль над выделяемыми дочерними фирмами такому предприятию тем более необходимо делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.

 

Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие  в нем сохраняет за собой не только чисто стратегические функции "держания" контрольных пакетов  акций дочерних фирм. Материнское  предприятие продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска дочерними фирмами выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.

 

Реорганизация крупного предприятия  с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому, что вновь образованная система, даже если она приобретает вид концерна, не будет действовать из чисто личных факторов. Может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур. Те, кто ранее занимал должности всего лишь руководителей подразделений или структурных единиц, а теперь стал директором юридически самостоятельной фирмы, могут в своей повседневной деятельности не прислушиваться к текущим неформальным указаниям руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно использования времени, своевременности управленческих решений, да и по организационным факторам также.

 

Самое главное будет теряться оперативность  в управлении единым технологическим  процессом выпуска продукции, по которой существует внутри концерна четко координируемая кооперация. А частая смена чересчур самостоятельных руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.

 

Таким образом, своеобразным "человеческим" условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна являться постоянная, индивидуальная работа с "командой" первых лиц вновь образуемой группы предприятий, подбор команды, мотивация интегративных качеств ее работы.

 

Реальная ситуация на предприятии, где вводятся Ресурсные новшества, может быть такой, что его подразделения  или структурные единицы - кандидаты  на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм не обязательно будут столь  жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае "плюсы" выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут быть перевешаны возможными "минусами" потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Решающим фактором здесь должна служить доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Если эта доля велика и может быть еще более увеличена в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение "внешних венчуров", учреждение, не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации.