Организационные преобразования в антикризисном управлении

 

6. Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существующих сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидентов новым акционерам.

 

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразований предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной стратегии преобразований. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.

 

Наступательная стратегия преобразований предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Она сознательно предпочитает выступать "пионером" новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще неосознанных самими клиентами.

 

Будучи таким пионером, предприятие  имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества, создать  новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию, патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

 

Оборонительная стратегия преобразований означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта. Это называется "инкрементальные" преобразования. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке "обороны" своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т.е. нарушение патентных прав на используемые технологии.

 

При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью  неудовлетворяемые потребности, а  на полностью неудовлетворяемые  потребности.

 

При консервативном подходе проявляется  стремление, как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

 

Оборонительная стратегия преобразований предполагает, как и консервативный подход, освоение как можно менее  революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.

 

1.5 Ресурсные антикризисные преобразования

 

Ресурсные преобразования, иногда их называют аллокационные, представляют собой новшества в распределении (размещении, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

 

Реальная природа ресурсных  преобразований сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С  экономической точки зрения можно  выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы ресурсных преобразований

 

1. Дробление фирмы.

 

2. Слияние.

 

3. Поглощение.

 

Эти схемы реорганизации не являются альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В  современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.

 

1.5.1 Дробление крупных фирм

 

Этот тип ресурсных преобразований был особенно популярен на Западе в 1970-1980 годы, когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижение предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворялся крупными централизованными корпорациями. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что "локомотивом" экономики и технологического прогресса, а значит и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.

 

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных  ситуациях) сводится к выделению из его состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.

 

Подобное  выделение, чаще всего, осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных  обществ на базе имущества, которым  пользовались бывшие предметно-специализированных подразделения (цеха, участки, отделы, лаборатории и пр.).

 

Это делается посредством:

 

- передачи  имущества в соответствии с  его текущим стоимостным эквивалентом  в уставный фонд учреждаемой  фирмы, покупки за рыночную  стоимость имущества некоторого  пакета акций учреждаемого акционерного  общества;

 

- предоставление  дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, палата за которую в действительности не будет взиматься, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматриваться как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;

 

 

- приобретения  относительно небольшой части акций вновь учреждаемого , или оформляемого как самостоятельное дочернее предприятие за "живые" деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

 

Дробление предприятия при этом происходит так, что ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с "зонтичной" структурой, состоящей из сохраняющегося "ядра" унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем, для поддержания влияния материнской фирмы на выделяемые из нее в качестве юридических лиц образования, в "ядре" образующегося конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения, такие как исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ. Их разработки патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям. Оставляются, также, и подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения типа инструментального, транспортного и заготовительного хозяйства, финансово-бухгалтерский центр, а также подразделения, предоставляющие социальные услуги. К ним относятся жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты и пр.

 

Экономический смысл такого дробления  крупного предприятия заключается  в следующем.

 

1. Выделяются в отдельные, имеющие  самостоятельный баланс предприятия,  которые специализируются на  коммерчески перспективных продуктах  или услугах. Это увеличивает  шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов - банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.

 

Заинтересованные в таких проектах инвесторы, чаще всего это венчурные  инвесторы, предпочитают инвестировать в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций, в специализированные на одном продукте предприятия, не будут размазаны в материнской, многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим, не интересующим инвестора проектам или видам продукции.

 

Если же материнская фирма является финансово-кризисной, заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном  проекте инвесторы, при вложении средств в дочерние предприятия  могут быть более спокойны в том отношении, что их помещенные в проект средства не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь перекачать материнской фирме средства, вложенные в имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом, баланс самостоятельного дочернего предприятия технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.

 

2. Санация или финансовое оздоровление  крупного единого (унитарного) предприятия  может быть облегчена тем, что  из материнской фирмы в качестве  юридически отдельных, имеющих  самостоятельный баланс предприятий,  выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Тогда они явятся кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.

 

Однако, может сложиться так, что  выделяемые из материнской фирмы  подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того, как они получат самостоятельный юридический статус сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в найме персонала, закупках, сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.

 

Выделение убыточных подразделений  в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о  санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении  руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.) Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.

 

Убыточными, выделяемыми из материнской  фирмы предприятиями, могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т.е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме. Действительно:

 

- если выделенное для рискованных  операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;

 

- если выделенное дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то обладающая стопроцентным контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям. Это и оформление владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в дочернее предприятие и даже его ликвидация. "Мавр сделал свое дело - мавр может уходить".

 

3. Выделение из материнской фирмы  перспективных или наоборот заведомо  банкротных, или рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма еще не становится холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочернии образования, а фирмой, в которой сохраняются решающие функциональные и вспомогательные службы: основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные, социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центры.

 

Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно - производственными подразделениями, отдел кадров.

 

Это необходимо для того, чтобы  контролировать и координировать системы  бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости  покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также осуществлять по единой схеме консолидацию балансов дочерних предприятий в единый финансово - привлекательный баланс корпорации.

 

В централизации ключевых функций  развития большую роль играет и возможность  проведения анализа вложений свободных средств в проекты, которые обещают как минимум безрисковую ставку доходности, плюс премии за риск операций по проекту, а также проведение политики материнской фирмы по слиянию с поставщиками или поглощению поставщиков, критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам у них необходимых ресурсов.

 

Большое значение имеет и возможность  проведения единой технической политики и своевременного проведения обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневрирования средствами, зарабатываемыми на краткосрочных, деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидентов, они могут также выкачиваться через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т.е. не имеющих рыночного аналога товаров и услуг по завышенным ценам. И обратно, средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.