Антикризисное управление малым бизнесом

Масштаб проблемы

• Глобальные проблемы,  т.е. такие,  от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты.
• Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека. 
• Микролокальные проблемы,  т.е.  такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер,  тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан  с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми,  требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Техническое оснащение

• Отсутствует, т.е.  в наличии нет необходимых технических  средств для обработки информации.
• Имеется в недостаточном объеме,  т.е.  технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления.
• Имеется в достатке,  т.е.  технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы естественно  могут быть дополнены другими,  в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений  в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

На первом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризиса.

На втором этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений  фирмы.  Анализ  хозяйственной  деятельности позволяет выявить узкие или слабые места,  в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации.

 На третьем этапе проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

 На четвертом этапе проводится поиск вариантов избежания кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации.  Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того, насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

 На пятом этапе возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут  породить  социальный взрыв, возможен лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и минимальная поддержка государства или региона в политических целях. В дальнейшем  изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации.  В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.

Шестой этап характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное  воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

На седьмом  этапе, если кризисная ситуация оказала слабое  негативное  воздействие  на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменения статуса). При этом предполагается изменение структуры организации, если это производство,  сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути  выхода  из кризисной ситуации.

На восьмом этапе после постановки целей реорганизации определяются ресурсы, необходимые для их достижения.  Объем этих ресурсов зависит от масштабов  поставленных  целей  реорганизации.  Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними.  При наличии достаточности ресурсов, необходимых  для осуществления реорганизации,  производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

На девятом  этапе проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

На  десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся  ресурсов  и  проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы  к  программе вывода организации из кризисной ситуации,  а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно, и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.

На одиннадцатом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.

Морфологический анализ проблем

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы антикризисного управления.

Морфологический анализ предполагает определение истоков  и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия:

1. Прежде всего определяются  причины возникновения опасности  или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми  различными. Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные (результат ошибок), отдаленные или непосредственные.

2. Проводится ранжирование  причин кризиса по критерию  важности, взаимодействия (возможность  цепной реакции), с выделением  управляемых и неуправляемых  процессов. 

3. Для некоторых организаций  полезно проанализировать отраслевую  направленность деятельности. Это необходимо для дальнейшего выбора стратегии.

4. Выбор стратегии  деятельности фирмы, при котором  можно выделить три варианта  стратегии:

- все направления деятельности организации остаются прежними;

- в деятельность организации  вносятся элементы нового;

- деятельность организации  изменяется полностью.

5. Если дается заключение  о том, что все направления  деятельности  остаются прежними, то в настоящее время проводить какие-либо изменения нецелесообразно. Это может привести к ухудшению сложившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере.

6. Принимается решение  о том, что в работу организации  вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, возможно, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.

7. Возможно принятие  решения о том, что деятельность  организации изменяется полностью, то есть один из факторов деятельности (в производственной организации – сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

8. Не исключается и  вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности. Это включает составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определением этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма, и сопоставление (тренда к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других производственных фирм аналогичных стратегий.

Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа фирмы определенного направления деятельности с этапом высокоразвитой в промышленном отношении фирмы является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетной для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности фирмы целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

9. Проводится проверка  взаимосвязи и взаимоувязки направлений  деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности организации. В случае, если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (то есть все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации (фирмы) в новых условиях.

10. Оценивается возможная  конкурентоспособность организации  при новых условиях работы.

Успех фирмы во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного  успеха служит основанием для корректировки  рыночной стратегии фирмы, для обоснования конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт  или услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех на рынке определяется финансовыми показателями – рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь их величин состоит в  том, что для каждых 10% увеличения доли продукта на рынке, рентабельность увеличивается на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество – надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо, именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя – доля на рынке и качество продукта могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.

Существует определенная зависимость между качеством  продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет  смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Прибыль находится в  определенной взаимосвязи от размеров фирмы или предприятия. Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущество покоится на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные  исследования и разработки. Практическая деятельность многих фирм в рыночной экономике показывает, что в большинстве случаев только фирмы, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.