Антикризисное управление малым бизнесом

С другой стороны, суммарная  платежеспособность сегмента рынка, т.е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.

Радикальный подход к  выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом:

1. Необходимо провести  морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Этот анализ предполагает систематическое по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и пр.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые с одной стороны необычны, а с другой стороны – характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами. На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные  по платежеспособности сегменты  рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов.

По открытым акционерным  обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, которые описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.

Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

3. Для выявленных перспективных  сегментов рынка далее надо  определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Такой выбор нового продукта позволит предприятию занять на рынке "свободную нишу".

4. Хорошо зная потребности  покупателей, следует стремиться  выбрать продукт, удовлетворяющий  их в максимальной мере.

5. На этом этапе  выясняется насколько легко и  быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.).

6. Мобилизуются сторонние  инвестиции в переключении предприятия  на новый продукт. Необходимость  привлечения существенных сторонних  партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов новым акционерам.

Радикальный подход к  выбору нового продукта граничит с  наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной стратегии. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.

Наступательная  инновационная стратегия предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Она сознательно предпочитает выступать "пионером" новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще не осознанных самими клиентами.

Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность  при успешном выводе на рынок новшества, создать новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

Оборонительная  инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта. Такие инновации называются инкрементальными. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке "обороны" своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки, нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т.е. нарушение патентных прав на используемые технологии.

При радикальном подходе  акцент делается не просто на не полностью  неудовлетворяемые потребности, а  на полностью неудовлетворяемые  потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная инновационная  стратегия предполагает, как и  консервативный подход, освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.

 

Аллокационные инновации

 

Аллокационные инновации  представляют собой новшества в  распределении (размещении, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами его имущества (активов).

Реальная природа аллокационных  нововведений сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы аллокационных инноваций:

1. Дробление фирмы.

2. Слияние.

3. Поглощение.

Эти схемы реорганизации  не являются абсолютно альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной  терминологии антикризисного управления аллокационные инновации получили название реструктуризация фирмы или реструктуризация инвестиционного портфеля фирмы.

 

Глава 3.  ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Понятие технологии антикризисного управления

 

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого  общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно  выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и является технологией управления. Практически она состоит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организацион-ную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.

 

Технология  разработки управленческих решений

в антикризисном  управлении

 

Наиболее ответственным  этапом в технологии антикризисного управления  является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений  в процессах антикризисного управления зависит  от  множества  факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

Категория решаемых проблем

• Стандартные, т.е.  проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки.
• Типовые,  т.е.  проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных  правил,  причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный,  зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха. 
• Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время  методический аппарат менеджеров, зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер ХХI века постоянно вынужден будет решать эвристические  проблемы.  И к этому его нужно готовить сейчас,  его методический аппарат должен позволять воспринимать  поток инноваций как естественную необходимость  постоянного совершенствования управления.

Условия разработки решений

• Относительно стабильные,  благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной,  спокойной обстановке.
• Экстремальные – здесь от менеджера требуется показать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, от этого зависит  дальнейшая судьба фирмы.
• Кризисные – характеризуют цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Современный менеджер сейчас, как правило, готовиться к деятельности в квазистабильных условиях.  Но жизнь – это не  ровная  дорога,  а постоянные испытания,  непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы.  Предвосхищая поток будущих изменений, он должен создавать поле инноваций,  которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов.  Формирование антикризисного управления, в контексте выбора инновационной политики,  становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

 

Достаточность исходной информации

 

• Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем  необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели.
• Достаточный  объем  исходной информации, т.е. для решения проблемы  вполне достаточно той информации,  которая имеется в распоряжении  менеджера.  
• Избыточный объем исходной информации,  т.е.  для решения проблемы не требуется  всего объема информации,  представленного при описании исходной ситуации.  Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию  и использовать ее достаточно эффективно.

В большинстве своем, в реальной обстановке, менеджеру приходится действовать  с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в "стерильной  обстановке",  в  то время как "правда жизни" отличается разительно и многократно. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке.

Достоверность исходной информации

• Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда. 
• Псевдодостоверная,  т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы.
• Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджеру необходимо познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и  шишки,  совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.