Антикризисное управление малым бизнесом

Русинов В.И.

 

 

Антикризисное управление малым бизнесом

Содержание 

Глава 1.  Стратегии антикризисного управления

Роль стратегии в антикризисном управлении    

Разработка стратегии антикризисного управления организацией

Тактика реализации стратегии антикризисного управления

Глава 2.  Антикризисные  инновации

Понятие антикризисных инноваций

Внешняя среда антикризисного управления

Процессные антикризисные инновации

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных)   операционных расходов Инновации в управлении персоналом 

Антикризисные инновации в организации работы  с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

Продуктовые инновации

Аллокационные инновации

Глава 3.  Технологии антикризисного управления

Понятие технологии антикризисного управления

Технология разработки управленческих решений  в антикризисном управлении  

Морфологический анализ проблем

Анализ деятельности организации в технологии  антикризисного управления

Заключение

 

 

 

 

Глава 1.  СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

                Роль стратегии в антикризисном управлении

 

Известно, что всякое управление построено на предвидении.  Предвидение может быть различным. Оно различается по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток), по форме (план, программа, предсказание, прогноз), по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Возможность предвидения  становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения  является стратегия. Повышенный интерес к разработке стратегии и опирающемуся на нее управлению наблюдается в мире в начале семидесятых годов. Именно тогда произошли кардинальные изменения в производстве и экономике. Эти годы характеризуют появление нераспознаваемых, иногда неожиданных явлений в социально-экономической среде предприятий, фирм и корпораций.

Аналогичные процессы происходят и в России. Экономическая политика семидесятых – восьмидесятых годов не устраняет наметившихся факторов кризисного развития, но обостряет противоречия, загоняя их вглубь, накопляя их критическую массу. События девяностых годов убедительно подтверждают эту оценку. Кризис разразился, и выход из него оказывается нелегким. Потребность в стратегическом управлении подтверждается тенденциями развития экономики в России.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она  позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Есть все основания  утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей  и его тактику.

Стратегия характеризует  не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели.

Разработка  стратегии антикризисного управления организацией

 

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии  проводится  анализ внешней и  внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание  информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются  причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления. 

Далее проводится анализ  социально-экономической среды с целью выявления причин внешнего влияния на организацию.

При  проведении анализа  внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития. Однако недостаточность информации ведет к искажению реального положения дел и не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо  свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора:  политическое, экономическое, социальное и  технологическое окружение.

- анализ конкурентной  среды по ее пяти основным  составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли,  потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно  синтезировать ее  с помощью  метода  создания сценариев.

Сценарии – это по возможности реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать, некоторые факторы будут находиться под  прямым контролем организации (она сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду,  менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя среда. Известно, что довольно эффективным  способом, применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды  бизнеса важно  провести углубленное исследование реального состояния организации. Это позволит увидеть, каким должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения.

 

Тактика реализации стратегии антикризисного управления

 

Стратегия определяет цель и миссию, а также направление развития. Она существует не только в практически значимых формулировках, социально-психологических установках, принципах и подходах, но в виде ключевых показателей развития организации, последовательности этапов ее движения в будущее. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах.

 Тактические (оперативные)  мероприятия в антикризисном  управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление  внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое, тактическое, а также и оперативное управление связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого  невозможно. Тактическое управление должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия  осуществляются  в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.     

  Реализация выбранной  стратегии в тактике управления  предполагает выполнение следующих  задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствие друг другу;

более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников для их вовлечения в процесс реализации антикризисной  стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

принятие решений по поводу организационной структуры.

При реализации стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения  будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума  или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

На тактику реализации стратегии оказывает влияние  и накладывает определенные ограничения существующие:

• структура и система управления;
• управленческая культура;
• компетенции персонала;
• ресурсы.

Действительность для  многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, компетенции персонала и мотивации, необходимого для успешной деятельности.

Структура предприятия  во многом определяет его способность  реагировать на изменения внешней среды.  В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура  может быть очень сильной движущейся силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура  предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена  в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий  характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней  в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Компетенции (навыки) и  ресурсы оказывают также большое  влияние на антикризисную стратегию, т.к. их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала  предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены  новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры  могут сравнить то, что требуется  для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.

Сравнивая желаемое с  действительным, менеджеры могут  использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями  по следующим критериям:

• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой  по вертикали перечислены все оцениваемые  критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается  существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый  критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений”  может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также  должны  быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть  план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.