Антикризисное управление малым бизнесом

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но  в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного  управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы  для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения  антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

 На средних и  малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия и слабом восприятии персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в тактике проведении антикризисной  стратегии может оказать привлечение  специалистов со стороны. Ими могут  быть внешние консультанты, новые управляющие,  ранее работавшие на других предприятиях,  или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений  является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока  в управлении фирмой  Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению уже существовавших  внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

Глава 2.  АНТИКРИЗИСНЫЕ  ИННОВАЦИИ

 

Понятие антикризисных  инноваций

 

Необходимым элементом  антикризисного управления являются инновации. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управление наибольшее значение имеют инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов. Их иногда называют аллокационными инновациями.

Особая роль этих видов  инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации. 

Процессные инновации  антикризисного управления включают следующие нововведения:

1. Нововведения в процессах  взаимодействия организации с  внешней средой (организация сбытовой  и закупочной деятельности, схемы  сотрудничества, выбор партнеров и пр.).

2. Нововведения в процессах  управления движением материальных  запасов и денежных средств (логистические инновации).

3. Нововведения в процессах  информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.).

4. Технологические нововведения  в процессах производства  продукта, услуги  и пр.

5. Организационные нововведения  в процессах взаимодействия функций,  персонала, целевых групп и  пр.

Процессные инновации  ориентированы на экономию всех видов  издержек и времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностью процессных инноваций является краткосрочность  их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации  заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых  инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость  выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых  товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

- товары и услуги  не новые для предприятия, но  новые для рынка, на котором работает предприятие;

- товары и услуги  не новые для предприятия, но  производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;

- товары и услуги  новые для предприятия, но не  новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

- товары и услуги  новые как для предприятия,  так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация  продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу  продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

- продуктовые инновации  с длительным жизненным циклом,

- продуктовые инновации  с коротким жизненным циклом,

- инновации в продуктах  и услугах, требующих значительного научно-технического задела,

- капиталоемкие продуктовые  инновации,

- не капиталоемкие  продуктовые инновации,

- инновации с коротким  сроком окупаемости,

- инновации с длительным  сроком окупаемости.

Эти виды различных инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновация  играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Аллокационные инновации  состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

- реорганизацию предприятия  в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.;

- перераспределение или  реструктуризацию материальных, а также нематериальных ресурсов;

- перераспределение ответственности  должностных лиц и полномочий  менеджеров различного уровня, укрепление  дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные  инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят  весьма болезненно в социально-психо-логическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные  виды инноваций по их окупаемости и их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые выступают среднесрочными  и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

С позиций инноваций  можно утверждать, что простая  финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно комплекс разнообразных инноваций, систематизируемых по проекту продуктовых инноваций. В совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие. Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису. 

 

Внешняя среда  антикризисного управления

 

В понимании антикризисного управления большое значение имеет  оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом  структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы  включает отношения фирмы с банками  и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами  антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносятся на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что  интересы различного типа кредиторов, а именно  промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых – банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и пр., существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.).

В ситуации, когда банку  не отдается кредит и блокируется  фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Ведь может быть опубликована информация о подобных долгах.

Более терпеливыми могут  оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную финальную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных  фискальных органов при утверждении  практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства)  осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.

Изучив интересы и  позиции кредиторов предприятия, арбитражный  антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов  не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение  кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления – одновременно и проявляя свою квалифицированность, и страхуя свою деятельность общей поддержкой.