Анализ выручки от реализации продукции на ОАО «ОЭМК»

Рисунок 2.4. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления [24]. 

Функциональная структура управления

Функциональная структура (рис. 2.5) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рисунок 2.5. Функциональная структура управления

  Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения.  Они называются вторичными, или производными.

  На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 2.6). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рисунок 2.6. Линейно-функциональная структура управления

  Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает  возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

  К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности [25].

  Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

  Дивизиональная структура управления.

  При использовании дивизионально – продуктовой  структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему (рис. 2.7).

Рисунок 2.7.  Продуктовая структура управления

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде [26]. 

Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный (рис. 2.8).

Рисунок 2.8. Матричный тип адаптивной структуры

  Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков [23].

  ОАО «ОЭМК» - крупная вертикально-интегрированная компания. Тип организационной структуры управления комбината – линейно-функциональный.

  При линейно-функциональном типе структуры управления всю полноту власти берет на себя собрание акционеров, которому при разработке специальных вопросов и при решении задач помогает ревизионная комиссия и совет директоров.

  Линейно-функциональная структура ОАО «ОЭМК» включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

  В ОАО «ОЭМК» главным линейным руководителем является генеральный директор комбината, которому подчиняется помощник генерального директора и первый заместитель генерального директора. Линейными руководителями в ОАО «ОЭМК» являются: директор по соц. вопросам, директор по труду и кадрам, управляющий делами, финансовый директор, зам. гендиректора по коммерции, зам. гендиректора по стратегии и перспективному развитию, главный инженер комбината и главный бухгалтер [20].

  Оргструктура ОАО «ОЭМК» имеет свои положительные моменты и недостатки. Преимущества оргструктуры ОАО «ОЭМК» представлены на рис. 2.9.

Рисунок 2.9. Преимущества оргструктуры ОАО «ОЭМК»

Недостатки оргструктуры ОАО «ОЭМК» представлены на рис. 2.10.

 

Рисунок 2.10. Недостатки оргструктуры ОАО «ОЭМК»

Управляющий директор осуществляет руководство текущей деятельностью комбината. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях. В его непосредственном подчинении находятся: заместитель управляющего директора по экономике и финансам, заместитель директора по коммерции, директор по труду и кадрам, главный инженер комбината и главная бухгалтерия. Заместители директора по его поручению осуществляют руководство отделами и службами по отдельным функциям управления [21].

ОАО «ОЭМК» не имеет службы маркетинга. Задачи материально технического обеспечения и сбыта, возложены на заместителя управляющего директора по коммерции. Ему подчинены директор по закупкам и директор по продажам. Директор по закупкам занимается вопросами, связанными со снабжением комбината всеми материалами и топливом. Директор по продажам через подчинённые ему отделы руководит реализацией готовой продукции [19].

Производственно-технической деятельностью руководит главный инженер. В его ведении находится техническое и производственное управление. Цех - основное производственное звено на комбинате. Начальник цеха направляет работу коллектива на выполнение плановых заданий. Мастер управляет производственно-хозяйственной деятельностью участка, участвует в совершенствовании технологии и пересмотре норм, расставляет рабочих и выдаёт задания, организует коллектив на выполнение сменно-суточного задания. Первичный трудовой коллектив возглавляет бригадир. Он является организатором и руководителем коллектива бригады, не освобождённым от выполнения производственный функций. Численность рабочих в бригаде зависит от границ рабочей зоны, трудоёмкости конечного продукта бригады, сменности и типа производства.

 

2.3. Финансовый анализ  предприятия ОАО «ОЭМК»

Важнейшую роль в оценке финансовых результатов деятельности предприятия играет анализ финансового состояния по данным баланса. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто. Итог баланса дает ориентировочную оценку суммы средств, которую можно выручить за имущество, например, в случае ликвидации предприятия. Текущая “цена” активов определяется рыночной конъюнктурой и может отклоняться в любую сторону от учетной, особенно в период инфляции. Анализ проводится по балансу с помощью одного из следующих способов:

1. Анализ непосредственно по балансу без предварительного изменения состава балансовых статей;

2. Анализ по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, который строится путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей;

3. Анализ по балансу, подвергнутому дополнительной корректировке на индекс инфляции с последующим агрегированием статей в необходимых аналитических разрезах [25].

Целью проведения финансового анализа на предприятии является характеристика финансового состояния предприятия.

По основным разделам и статьям форм отчетности необходимо провести горизонтальный и вертикальный анализ.

Цель горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса, отчета о прибыли и отчета о денежных средствах и помочь менеджерам компании принять решение в отношении того, каким образом продолжать свою деятельность.

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших периода (года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы. Рассмотрим горизонтальный анализ баланса предприятия ОАО «ОЭМК», помещенные в табл. 2.1.

Технология анализа достаточно проста: последовательно во второй, третьей и четвертой колонках помещают данные по основным статьям баланса. В западных представлениях часто данные конца года помещают первыми. Затем в четвертой колонке вычисляется абсолютное отклонение значения каждой статьи баланса. В последней колонке определяется относительное изменение в процентах каждой статьи [26].

Таблица 2.1. Горизонтальный анализ баланса компании ОАО «ОЭМК» 

1	На 31 декабря 2010 г.   2	На 31 декабря 2011 г.   3	На 31 декабря 2012 г.   4	Абсолютное изменение		Относительное изменение (%)
				2011 г. к 2010 г. 5	2012 г. к 2011 г. 6	2011 г. к 2010 7	2012 г. к 2011 г. 8
АКТИВ I.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1 176	1 107	1 250	(69)	143	-5,87	12,92
Результаты исследований и разработок	5 313	6 750	9 225	1 437	2 475	27,05	36,67
Основные средства	18 380 661	18 211 819	17 858 994	(168 842)	(352 825)	-0,92	-1,94
Финансовые вложения	17 368 561	34 174 233	22 867 620	16 805 672	(11 306 613)	96,76	-33,09
Отложенные налоговые активы	53 369	97 741	97 267	44 372	(474)	83,14	-0,48

 

Продолжение таблицы 2.1.

1		2	3	4		5	6	7	8
Прочие внеоборотные активы		340 043	660 622		645 149	320 579	(15 473)	94,28	-2,34
Итого по разделу I		36 149 123	53 152 272		41 479 505	17003149	(11 672 767)	47,04	-21,96
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы		4 077 803	4 587 033		4217057	509 230	(369 976)	12,49	-8,07
Дебиторская задолженность		27 441 859	25 024 991		18 180 313	(2416868)	(6 844 678)	-8,81	-27,35
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)		1 655 098	932 086		23 384 253	(723 012)	22 452 167	-43,68	2408,81
Денежные средства и денежные эквиваленты		546 093	6 167 965		7 879 050	5 621 872	1 711 085	1029,47	27,74
Прочие оборотные активы		240 867	120 937		96 619	(119 930)	(24 318)	-49,79	-20,11
Итого по разделу II		34 766 185	37 399 450		54 123 814	2 633 265	16 724 364	7,57	44,72
Активы, всего		70 915 308	90 551 722		95 603 319	19636414	5 051 597	27,69	5,58
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	4 266		4 266		4 266	0	0	0,00	0,00
Добавочный капитал (переоценка внеоборотных активов)	2 240 274		2 237 115		2 231 849	(3 159)	(5 266)	-0,14	-0,24
Резервный капитал	213		213		213	0	0	0,00	0,00
Итого по разделу III	21 224 064		20 639 901		21 189 737	(584 163)	19 125 836	-2,75	2,66
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	28 829 231		55 325 593		51 608 422	26496362	(3 717 171)	91,91	-6,72
Отложенные налоговые обязательства	653 538		642 440		599 628	(11 098)	(42 812)	-1,70	-6,66
Итого по разделу IV	29 482 769		55 968 033		52 208 050	26485264	(3 759 983)	89,83	-6,72
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные  средства	13 579 023		6 623 070		12 089 932	(6955953)	5 466 862	-51,23	82,54