Управление текучестью кадров в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

П = С*К*Ч,

где  П - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

С - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч – число дней в соответствующем месяце.

Формула 1.4 потери, вызванные недостаточным уровнем  производительности труда вновь принятых рабочих

 

 

З = (З*Д)/ К,

где З – затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

З – общие затраты на набор;

К – коэффициент изменения численности работников (отношение численности на конец периода к численности на начало периода);

Д – доля излишнего оборота текучести в общем объеме движения персонала.

 Формула  1.5 затраты  по проведению набора персонала  в результате текучести 

 

П = (Б*Д*Д)/ К, где П – потери от брака у новичков; Б – общие потери от брака; Д – доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Д – доля излишнего оборота текучести в общем объеме движения персонала; К – коэффициент изменения численности работников (отношение численности на конец периода к численности на начало периода)

 

 Формула 1.6 потери от  брака у вновь поступивших  работников7

Таким образом, при рассмотрении вопроса  текучести кадров нужно провести анализ ряда факторов:

Первым фактором будет служить  качество источников найма и методов отбора персонала, а также надежность процедур введения в должность. Очень важно обращать внимание на уровень начальной подготовки и перспективы роста конкретного работника,

Второй важной группой является материальное и нематериальное стимулирование работников  -  размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

1.4 Мероприятия по снижению уровня текучести кадров

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе организации. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей, постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по организации со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год6. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупная организация, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами.

 Тем не менее, и они  не застрахованы от массового  перехода сотрудников в конкурирующую  компанию. Если количество увольняющихся  увеличивается из квартала в  квартал - это сигнал о том, что  пора принимать меры6.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации в организации. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу организации. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий. Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно:

Первый этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией.

Второй этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать организации, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Организаций, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

Третий этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности организации либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления организацией. Причины увольнений работников из организации можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика организаций по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики организации. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других организаций, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе из организации. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности организации. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре организации, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников организации.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель организации, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Четвертый этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Пятый этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой бизнес - идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.8

Подводя итог первой главы  можно сделать следующие выводы:

Текучесть кадров  это - движение рабочей силы в штат, либо из штата организации.

Основные причины текучести кадров следующие:

Неконкурентоспособные ставки оплаты,  нестабильные заработки, деспотичное или неприятное руководство,  отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, карьерного роста, неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией и наконец, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

Поскольку в подавляющем большинстве торговых предприятий  проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Исследование текучести  кадров  в ЗАО «Банк Русский  Стандарт»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Полное наименование предприятия: Закрытое акционерное общество «Банк Русский Стандарт».

Банк Русский Стандарт основан в 1999 году. Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Русский Стандарт».

• Лидер национального рынка кредитования частных лиц.

• Кредитные программы более чем в 2500 населенных пунктах страны.

• Более 23 млн. клиентов — частных лиц.

• Более 25 млн. банковских карт.

• Более 30 млрд. долларов выданных кредитов.

• 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

Уставный капитал банка - 1 272 883 000,00 руб., дата изменения величины уставного капитала: 12.01.2004

Сегодня Банк Русский Стандарт — один из крупнейших национальных

финансовых институтов общефедерального значения. Банк реализует кредитные программы для населения более чем в 2500 населенных пунктах страны. С 2006 года Банк Русский Стандарт осуществляет банковские операции на Украине.

ЗАО «Банк Русский Стандарт» — лидирующий частный банк на рынке

кредитования населения. Сегодня количество клиентов Банка превышает 23 млн. человек, общий объем предоставленных населению займов превышает 30 млрд. долларов. Банк Русский Стандарт выпустил для своих клиентов более 25 млн. кредитных карт, с 2005 года приступил к эксклюзивному выпуску и обслуживанию на территории России кредитных карт American Express. Количество торговых партнеров Банка превышает 46 тыс. организаций.

С 2005 года Банк Русский Стандарт является эксклюзивным эмитентом и эквайером карт American Express в России. В настоящее время Банк предоставляет торгово-сервисным предприятиям полный спектр услуг по организации безналичных расчетов. Банк организует прием карт ведущих международных и российских платежных систем: American Express, VISA, MasterCard, Discover, Diners Club, JCB International и «Золотая корона» на единой технологической платформе.

С 2007 года Банк Русский Стандарт активно развивает направление бизнеса по обслуживанию привилегированных клиентов — Imperia Private Banking. Банк Русский Стандарт предоставляет полный комплекс финансовых, лайф-стайл и консьерж-услуг, способных удовлетворить самый взыскательный вкус клиентов-держателей карт Imperia.

Банк Русский Стандарт является крупным рознично-ориентированным финансовым институтом федерального значения. Более 90% бизнеса Банка

сосредоточено в регионах страны. Наиболее удаленные офисы на территории присутствия Банка в 2008 году расположены в следующих городах:

· На Севере – в Мурманске;

· На Юге – в Сочи;

· На Западе – в Калининграде;

· На Востоке – в Южно-Сахалинске.

В 2008 году Банк продолжил реализовывать программу развития региональной сети, начатую в октябре 2007 года. В ее рамках производилась

реорганизация сети представительств в сеть филиалов и операционных офисов.

Таким образом, к концу года 62 представительства Банка зарегистрированы как филиалы и операционные офисы. Из них 8 – филиалы (Санкт-Петербург, Омск, Воронеж, Ростов-на-Дону, Уфа, Казань, Екатеринбург и Самара), 54 – операционные офисы. Параллельно шел процесс преобразования отделений Банка в операционные офисы.

Ожидается, что изменение формата позволит оптимизировать организационную структуру Банка, расширить спектр предоставляемых услуг, унифицировать технологические процессы, повысить эффективность бизнеса.

Торговые сети федерального значения:

Эльдорадо (317 торговых точек), М. Видео (174 торговых точек), Евросеть (3 086 торговых точек), Техносила (115 торговых точек), Media Markt (20 торговых точек), МТС, Эксперт-компьютерс, Эксперт, Позитроника, Белый ветер, Технопарк, Линия тока, Полярис, Альт-Телеком, Эльдорадо-связь, Шатура-мебель и другие компании розничного сектора.

В 2013 год Банк укрепил лидирующие позиции на рынке, увеличил объем деловой активности и показал хорошие финансовые результаты. Банк достиг высоких показателей в ключевых областях своей деятельности: его совокупные активы достигли 208 млрд. рублей, совокупный капитал – 183 млрд. рублей, прибыль после налогообложения –3,6 млрд. рублей.

2013 год стал непростым  временем для банковского сектора. Однако для Банка Русский Стандарт, образованного в период предыдущего экономического кризиса конца 90-х, события последней четверти прошло года стали очередным поводом для активного роста, вновь открытыми возможностями. В 1998-1999 году, концепция создания принципиально нового розничного банка, бизнес которого строился на предоставлении населению быстрых, удобных и недорогих кредитов, многими воспринималась скептически. Однако события 1998 года приблизили реализацию идеи – многие традиционные банковские «бренды» стали банкротами, стоимость «вхождения» в банковский бизнес существенно снизилась. Уже в начале 1999 года идея начала претворяться в жизнь - первым шагом стало приобретение «Агроопторгбанка», на базе которого 1 июля 1999 года был создан «Банк Русский Стандарт». К развитию нового направления банковского дела были привлечены ведущие российские и международные финансисты, в создании концепции будущего банка также приняли участие специалисты международной консалтинговой компании McKinsey.