Управление текучестью кадров в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

Таким образом, под текучестью кадров в данной работе будет пониматься следующее понятие: 
Текучесть персонала -  это процесс движения  рабочей силы в штат, либо из штата организации.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Физическая - охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая - возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

1.2 Причины текучести кадров в организации

 Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

По мнению А.П. Иванова, основные и главные причины ухода персонала следующие:3

• неконкурентоспособные ставки оплаты;

• нестабильные заработки; 

• деспотичное или неприятное руководство;

• проблемы с проездом до места работы;

• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, карьерного роста;

• работа, в которой нет особой нужды;

• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

• изменяющийся имидж организации;

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Также, исходя из специфики деятельности Банка Русский Стандарт, как кредитного предприятия, будет целесообразно рассмотреть основные причины текучести кадров в сфере Торговли: 
1.Неудовлетворенность уровнем заработной платы

2. Высокий уровень  напряженности работы 
3. По семейным обстоятельствам

4. Неудовлетворенность  режимом работы

5. Желание сменить  сферу деятельности

6. Отсутствие перспектив  карьерного роста

      С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

• Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

• Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

• Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

• Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

• Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

• Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

           Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Таким образом, подводя итог, выделим основные причины текучести  кадров:

Неконкурентоспособные ставки оплаты,  нестабильные заработки, деспотичное или неприятное руководство,  отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, карьерного роста, неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией и наконец, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);4

 

1.3 Закономерности процесса текучести персонала

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников в организации5.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

• для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

• для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки5.

 В крупных организациях  данные о текучести целесообразно  анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам  уволившихся. Углубленный анализ  можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Анализируя текучесть надо обращать внимание:

• на качество источников найма и методов отбора персонала;

• надежность процедур введения в должность;

• уровень начальной подготовки работника;

• перспективы его должностного продвижения;

• размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

• содержание работы и условия труда;

• положение человека в коллективе;

• уровень производительности в сравнении с коллегами.

Иногда работники сами не осознают причины ухода, путают их или не хотят называть, поэтому для анализа текучести лучше использовать специальные анкеты.

Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы6:

П= В*Т*Ч, где П- потери, вызванные перерывами в работе; В- среднедневная выработка на одного человека; Т- средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Ч- число выбывших по причине текучести. Формула 1.2 потери, вызванные перерывами в работе П=С*К*Ч, где П – потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции; С – средняя дневная выработка; К – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ч – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. Формула 1.3 потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции