Управление текучестью кадров в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник оценивает нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в нашей компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно установить поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

- если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник должен получать полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;

- если стажер не прошел адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;

- если же стажер не прошел адаптационный период по причине неудовлетворительной работы наставника, то последнему компенсация может быть не выплачена.

Таблица 3.3 - Предлагаемый размер доплаты за наставничество в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Критерий	% от денежного вознаграждения, установленного стажеру
Работник успешно прошедший стажировку	100%
Работник не прошедший стажировку по причинам, не зависящим от работы наставника	50%
Работник не прошедший стажировку по причине неудовлетворительной работы наставника	0%

 

Однако прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, необходимо проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Таким образом, для устранения причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

– своевременно и правильно информировать сотрудников о смене системе оплаты труда;

– установив определенную систему начисления, строго придерживаться ее;

– оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета  обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества услуг.

2) Неудовлетворительные  условия труда.

Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Труд специалиста сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-часовая смена, «тяжелые» клиенты – все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха торговым работникам просто необходима.

Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

3) Нематериальное стимулирование сотрудников

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Основная цель, достигаемая с помощью нематериального стимулирования: повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая, в свою очередь, отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Таблица 3.4 - Инструменты повышения нематериальной мотивации сотрудников

Варианты мотивационных инструментов	Примерная стоимость
Совместные коллективные мероприятия: выезд на природу 2 раза в году: на День рождение компании и День банковского работника; организация спортивных внутрикорпоративных соревнований: по дартсу, волейболу, лыжные гонки и др.	от 5000 руб. и выше;       до 1500–2500 руб. в час;
Награждение именными канцелярскими принадлежностями, с корпоративной символикой	Ручки от 50–150 руб. за штуку;
Награждение почетными грамотами и вымпелами	Бланк грамоты от 50 руб. Вымпел от 100 руб.
Поздравление с днем рождения руководителем предприятия с вручением подарка	100 – 500 руб.
Переходящий титул	0 руб.
Фото сотрудника в рекламном буклете компании	Закладывается в бюджет на рекламную компанию
Организация праздников для сотрудников и для детей сотрудников	От 7500 руб. и выше
Корпоративная газета	Ватман 50 руб.
Предоставление права лучшим сотрудникам первыми выбирать себе отпуск	0 руб.

 

 

При такой системе легче внедрять рациональные предложения и влиять на принятие управленческих решений отдельному специалисту. Легче почувствовать свою значимость и сопричастность к чему-то большому и важному. Людям проще и плодотворней трудиться, если есть осознание, что их работа что-то значит и без него не обойдутся. Это фактор более высокого порядка и достаточно трудный для управления. Культура компании – это как раз тот двигатель, благодаря которому компания развивается. Следовательно, корпоративная культура должна быть направлена на командную работу – это дает возможность проявления талантов и профессиональных заслуг работников.

Хорошие результаты по поддержанию и развитию корпоративного духа дают также все вышеперечисленные мероприятия, как то:

– внутрикорпоративное обучение;

– формирование кадрового резерва, ротация и развитие персонала. Отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии сотрудников является одним из самых существенных преимуществ корпоративной культуры.

– поздравления и подарки работникам по случаю дня рождения или круглой даты службы в рамках предприятия;

– проведение корпоративных мероприятий, например корпоративные спортивные турниры по дартсу или конкурс «Борьба умов», празднование памятных дат и т.д.

Мотивация, в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях, кроме того, способствует формированию здоровой психологической атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Следует еще раз отметить, что важным моментом при разработке любой программы является обязательное согласование с персоналом мер, которые руководство предприятия намеревается осуществить, проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.

Поскольку  ЗАО «Банк Русский Стандарт»  большое предприятие, мы предполагаем, что при эффективном использовании предложенной программы, можно снизить текучесть персонала до ее естественного уровня с 20,4% до 5%, т.е. снизится на 15,4%

Далее определим предполагаемую экономию средств за счет уменьшения текучести кадров.

Произведем расчет и представим его в виде таблицы 3.5.

Таблица 3.5 -  Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Статьи затрат	Сумма, руб.
Численность сотрудников	49
Средняя заработная плата одного работника	8830,0
Стоимость замены одного работника, всего	7235,09
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	2238,0
Время, потерянное при обсуждении увольнения	254,5
Время на собеседование, затраченное интервьюерами и 1/2 часа специалиста)	81,6
Время на собеседование, затраченное уволившимся	49,5
Резюмирование собеседования	114,9
Документальное оформление 1/2 часа персонала	38,4
Подача объявления	1550,0
Комиссионное вознаграждение организации по подбору персонала	2470,59
Проверка рекомендаций	58,6
Собеседование	167,2
Оформление личного дела	186,2
Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы	25,6
Сумма затрат на замену персонала в год	43410,54
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5%	28940,36
Общая экономия	14470,18

 

Итак, сумма затрат на замену персонала составляет - 43410,54 руб.

При снижении текучести до естественного уровня в 5% предприятие будет затрачивать на замену персонала - 28940,36 руб. Следовательно эффект от предложенных мероприятий составит 14470,18 руб.

43410,54 - 28940,36 =14470,18 руб.

Оценку экономической эффективности определим путём сравнения затрат с экономическим эффектом по формуле:

Sэ = Sтк - См

где Sэ - экономическая эффективность;

Sтк - экономический эффект от снижения текучести кадров;

См - затраты на мероприятия.

Формула 3.2 Оценка экономической эффективности

 

Таким образом, экономическая эффективность равна

1 155 650 – 43 410 = 1 112 240 руб.

Теперь нам необходимо знать, сколько средств потребуется на реализацию предложенных мероприятий. Для этого мы произведем расчет затрат, необходимых на реализацию данной программы.

Расчеты показали, что затраты на программу превышают эффект от самой программы на 96529,82 рублей, т. к. для того, чтобы реализовать данную программу предприятию придется затратить примерно 111000 руб., в то время как эффект от программы составляет всего14470,18

111000 - 14470,18 = 96529,82 руб.

Поэтому предложенную программу мы будем внедрять не сразу, а постепенно, в течение трех лет. Тем более, результаты анализа функционирования предприятия показали снижение объема товарооборота, и руководство предприятия не считает возможным повысить заработную плату.

Таблица 3.6 - Расчет затрат на реализацию программы по текучести кадров

Статьи затрат	Сумма, руб.
Неправильный принцип начисления заработной платы: доплата за наставничество; доплата за выслугу лет; доплата за лучшего сотрудника месяца; Итого:	8000,0 11500,0 6000,0   25500,0
Возможность профессионального роста: профессиональная аттестация сотрудников;	7500,0
Условия труда: устройство зоны психологической разгрузки; Итого:	23000,0 23000,0
Введение нематериальных инструментов мотивации: Дисконтные скидки сотрудникам совместные коллективные мероприятия; организация праздников для детей; Итого:	5000,0 35000,0 15000,0 55000,0
Сумма затрат, всего:	111 000

 

Следовательно, в данной ситуации, главное внимание необходимо направить на повышение мотивации работающих специалистов, которые пока не планируют покидать предприятие.

Для этого мы предлагаем сделать упор на такой способ мотивации, как улучшение социальных условий труда сотрудников.

Как видим, сумма затрат вложенных в реализацию мероприятий по социальному улучшению условий труда работников не превышает эффект от предложенной программы.

Однако следует учитывать, что разработанная программа, направленная на снижение текучести персонала продавцов  рассчитана на период до 5 лет и действенность предложенных способов может быть оценена лишь с течением времени, поэтому определить, насколько эффективна, оказалась предложенная программа, в настоящее время не представляется возможным. Тем не менее, для того чтобы все же дать определенную оценку данному проекту и выявить возможные варианты изменения ситуации на предприятии после его реализации, нами была разработана еще одна анкета, для сотрудников предприятия, на которых собственно и направлена эта программа.

Таблица 3.7 - Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда продавцов 

Статьи затрат	Сумма, руб.
Устройство комнаты психологической разгрузки: - приобретение мини дивана - приобретение аквариума - приобретение зеленых растений - покупка DVD-плеера - покупка стереонаушников - покупка дисков для просмотра и прослушивания - приобретение ароматизаторов	8000,0 2000,0 1050,0 1100,0 1000,0 1000,0 300,0
Сумма затрат, всего:	14450,0

 

По итогам проведения анкетирования сотрудников были сделаны следующие выводы.

При условии успешной реализации предложенной программы:

93,5% респондентов ответили  утвердительно, что при изменении  условий работы они бы продолжали  работать на данном предприятии;

5,0% затрудняются ответить, все ли их устроило бы в  предлагаемых предложениях;

1,5% респондентов заявили, что даже предлагаемые изменения  не повлияют на их решение  покинуть предприятие.

Анализируя итоги анкетирования, мы видим, что абсолютное большинство работающего персонала будут удовлетворены предложенными мероприятиями, и реализация данной программы повысят их трудовую активность и позволит снизить текучесть персонала до естественного уровня в 5%.

Предложенные мероприятия, будут иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня текучести персонала положительно скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит объём продаж, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда.