Управление текучестью кадров в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

 

 

Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные – причисляют к нематериальной мотивации.

Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании, включает:

1) публичное признание  успехов сотрудников в работе:

– поздравления с днем рожденья.

– «витрина успехов» или «доска почета».

– вымпелы лучшему сотруднику.

– «легенды компании» – сотрудники, давно работающие на предприятии.

– устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».

2) проводить систематический  анализ успешно достигнутых этими  работниками производственных целей.

3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.

5) включение сотрудников  в различные программы обучения  и повышения квалификации внутри  организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.

6) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании.

К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

1) распределяемые адресно:

– безвозмездная материальная помощь при рождении ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

– помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы.

– оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:

– предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.

– улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

– организация корпоративных праздников.

– предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:

Денежное вознаграждение: основной принцип – плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм.

Плата за результативность – переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.

Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности; % за перевыполнение плановых показателей.

Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.

Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с отсутствием чувства сопричастности, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, я предлагаю мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

Таблица 2.12 - Основные мероприятия по устранению причин текучести этапы внедрения мероприятий

Причины текучести	Возможные варианты устранения причин текучести	Период реализации
Неудовлетворение принципом начисления заработной платы	доплата за наставничество; доплата за выслугу лет;	3 месяца 3 месяца
Неудовлетворительные условия труда	Устройство                              зоны психологической разгрузки;	6 месяцев
Внедрение корпоративной культуры	совместные коллективные мероприятия; организация праздников для детей сотрудников; дисконтные скидки сотрудникам;	1 год   6 месяцев   2 месяца
	создание командной работы; отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии сотрудников; внутрикорпоративное обучение;	1 год в теч. 5 лет       1 год;

 

         Более подробно рассмотрим данную программу в третьей главе,  а также рассчитаем ее экономическую эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка программы мероприятий по снижению текучести кадров в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Рассмотрим программу мероприятий по снижению текучести кадров в магазине спортивных товаров чемпион: 
Таблица 3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

Мероприятие	Срок провидения	Ответственные лица	Подпись о выполнении
Введение доплаты за наставничество	3 месяца	Малых Е.В, Лабутина Н.А.
Введение доплаты за выслугу лет	3 месяца	Малых Е.В, Лабутина Н.А.
Устройство зоны психологической разгрузки	6 месяцев	Малых Е.В, Лабутина Н.А.
Проведение совместных коллективных мероприятий	1 год	Малых Е.В, Лабутина Н.А.

 

 

1) Неудовлетворение принципом  начисления заработной платы.

Как было выявлено в  исследовании, решающим причинным фактором увольнения работников является неудовлетворенность заработной платой.

В ходе опроса выяснилось, что сотрудников в большинстве случаев, не устраивает принципы начисления заработной платы, а именно переменной части, в которой происходят изменения по воле руководителей. Об изменениях, как правило, узнают только при получении заработной платы.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть и переменная часть. За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В существовавшей системе оплаты труда переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты. Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

Таким образом, в данной части мероприятий, в качестве основных положений должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы начисления заработной платы.

Для того чтобы установить четкую взаимосвязь между зарплатой и достигаемым результатом можно предложить следующую схему начисления заработной платы:

 

Заработная плата = Оклад +% за выслугу лет + Премия

 

В свою очередь премия рассчитыватся как:

 

Премия = Ставка * k1 аттестации * k2 выполнения плана

Формула 3.1 Схема начисления з/п

 Вся заработная плата  должна делиться на три части:

– первая часть выплачивается за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников.

– вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением времени.

Таблица3.2  Предлагаемая премия за выслугу лет сотрудникам  ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

 

Премирование следует построить таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

– третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем больше он и получил. Опыт показывает, что третью часть лучше рассчитывать в зависимости от KPI сотрудника:

– коэффициент аттестации определяется на период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:

0,75 – если результат  аттестации «отлично».

0,5 – если результат  аттестации «хорошо».

0,3 – если результат  аттестации «удовлетворительно».

– коэффициент выполнения плана – ежемесячно.

Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по каждой должности.

Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет следующие преимущества:

– работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность зарплаты;

– всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по обучению нового персонала чаще всего ложатся именно на работников со стажем, что требует поощрения;

– наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;

– переменная часть зарплаты позволяет мотивировать сотрудника, ведь наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.

Помимо этого, необходимо предусмотреть и такой нематериальный стимул, поддерживающий положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший работник месяца», которая может быть осуществлена в фиксированной сумме - 1000 руб.

Кроме того, в связи с тем, что текучесть сотрудников достаточно высокая, необходимо ввести доплаты за наставничество, т. к. в банке принято, что сотрудник, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за это никакой оплаты. Однако наставничество должно обязательно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника. Т.о. система наставничества нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе - около трети.

Наставник приводит их на рабочее  место, в котором они должны будут работать, показать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, непосредственное рабочее место сотрудника, рассказать о правилах внутреннего трудового распорядка. Все обязательно должны соблюдать  дресс код и наставник обязательно знакомит с документацией и регламентами ЗАО «Банк Русский Стандарт».