Шпаргалка по "Менеджменту"

Масштабы и высокая  техническая оснащенность крупных  промышленных и сервисных организаций  делают эту задачу все труднее: увеличивается  число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная  функциональная направленность. При  таких условиях линейная структура  в чистом виде применяется все  реже, так как она преимущественно  приспособлена к решению текущих  оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные  постоянно меняющимися целями.

Это делает необходимым  введение специальных органов для  выполнения той или иной функции  на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура  управления.

Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная структура

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип  полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право  давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Это создает условия  для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции  отвечают только за определенный участок  работы.

Такая децентрализация  работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность  для специализации подразделений  по работам, единым содержательно и  технологически, что значительно  повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:

1. Принцип полноправного  распорядительства в определенной  степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает  указания, одновременно идущие по  нескольким каналам связи от  разных руководителей. Функциональная  специализация работ разрывает  управленческий процесс, единый  по своей природе.

2. Построенная по функциональному  принципу структура управления  способствует развитию психологической  обособленности отдельных руководителей,  считающих задачи своих подразделений  задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению  горизонтальных связей и необходимости  для повышения эффективности  управления создания координирующего  органа, объединяющего все функции  управления и исключающего установление  приоритета какой-либо из них.  Такой орган в функциональной  структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура (смешанная)

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

 

Наиболее универсальной  формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании  преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно  новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения  при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального  типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает  очередность в решении комплекса  задач, определяя тем самым главную  задачу на данном этапе, а также время  и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при  этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который  на этой основе сможет обеспечить эффективное  управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных  специалистов и обеспечения наилучших  условий руководителям для решения  более важных, глобальных проблем. Все  это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной  формой управления. Однако с развитием  производства и кооперации труда  в управлении, с появлением новых  проблем, требующих более творческого  подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1. Отсутствие гибкости  и динамичности, что затрудняет  достижение поставленной цели.

2. Решение производственных  задач, обусловленных новыми целями  функционирования и требующих  определенных знаний, вызывает постоянную  необходимость в согласовании  принимаемых решений.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту  управленческих расходов, что при  решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру  малоэффективной.

Поиски новых методов  эффективного использования материальных  и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и  децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых  структур. Сущность программно-целевых  структур заключается в том, что  они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом  как единым объектом, ориентированным  на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую  направленность.

Она применялась наиболее широко.

Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная  структурная форма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются  планирование и введение различных  новшеств в технологию разработки и  реализации новых видов изделий.

В этом случае руководители функциональных подразделений могут  сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее  сложных, но занимающих, однако, большой  удельный вес в их деятельности в  целом. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

 

Дивизиональная структура

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или  географически.

Матричная структура

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации  всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению  многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной  структуры.

Матричная структура  характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая  схема давно применяется в  фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

При матричном подходе  к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса  работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом  здесь является не совершенствование  отдельных подразделений с точки  зрения иерархии подчинения, а улучшение  их взаимодействия, обеспечивающего  эффективное решение той или  иной проблемы. Это требование выполняется  за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  подразделениями создаются специальные  органы (проектные группы) для решения  конкретных производственных задач.

Проектные группы формируются  за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных  уровнях управленческой иерархии. Таким  образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая  сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной  формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

 Матричная форма  организации управления в наибольшей  степени обеспечивает условия  для согласованной деятельности  руководителей и проявления индивидуальных  способностей членов группы, не  нарушая при этом принцип централизованного  руководства. По сравнению с  проектным методом она является  более прогрессивной. Однако преимущества  матричной структуры могут быть  с успехом использованы лишь  при обстоятельном изучении особенностей  механизма ее функционирования.

Как и при внедрении  любой организационной формы, здесь  неизбежны трудности, связанные  со следующими проблемами:

— перспективным использованием специалистов в данной организации,

— частичным дублированием  функций,

— нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Поэтому переход к  матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда  невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

 

 

9. Теории (модели, образы) организации. Развитие взглядов  на предмет теории организации.

 

Теория  организации — это область научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных динамических систем, имеющих цель.

Теория организации изучает современные организации (предприятия, учреждения, общественные объединения), отношения, возникающие внутри этих организаций, поведение организаций и их связь с внешней средой.

Положения теории организации базируются на экономических законах и законах  ряда наук: теории систем, кибернетики, теории управления и др. Вместе с  тем эта наука опирается и  на специфические, присущие только ей законы и закономерности. В теории организации сформулированы принципы, на основе которых осуществляются построение, функционирование и развитие организаций.

Теория организации как самостоятельная  область знаний имеет свой объект и предмет исследования, свой понятийный аппарат. Объект – это явление, которое исследует та или иная наука. Объектом теории организации являются социальные организации, т. е. организации, объединяющие людей. Предмет науки определяет то, чем занимается данная наука, какие стороны объективной действительности она изучает. Предметом теории организации как науки являются организационные отношения, складывающиеся между людьми в процессе их совместного труда в организациях различного типа.

Общим методом науки «теория  организации» является диалектический метод исследования. Для решения  конкретных задач наука использует системный подход, под которым  понимается систематизированный метод  мышления, в соответствии с которым  процесс принятия и обоснования  решений базируется на определении  общей цели системы и последовательном подчинении общей цели множества  подсистем, планов их развития, а также  показателей и стандартов работы. Практическое значение теории организации  состоит в выработке форм, методов  и условий, реализация которых способна обеспечить эффективное построение, функционирование и развитие организаций.

Модели  организации.

Бюрократическая модель.

 
Макс Вебер сформулировал представление  об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей  степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки  зрения управления организацией. Вебер  считал, что бюрократическая форма  организации является наиболее эффективной  в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной  организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина  “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших  и громоздких правительственных  учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей  деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических  преимуществах бюрократической  системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства.

Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами  организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это  доведено до совершенства в чисто  бюрократической организации, и  особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”.