Шпаргалка по "Менеджменту"

Внедрение процессного  подхода в организации можно  разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов  компании, затем процессы ранжируются  по значимости, документируются и  моделируются «как есть» (см. модель AS-IS). Затем проводится анализ построенных  моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

Восприятие бизнеса  как системы (см. Системный подход) любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом  Восприятие деятельности как процесса

Можно рассматривать  любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги Стандартизация и прозрачность ответственности Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными  Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов Процессный подход является базой построения Системы Менеджмента Качества на предприятии.

 

 

16. Поведенческий  подход к управлению организацией  К. Арджириса, Р. Лайкерта, Д. МакГрегора и Ф. Херцберга.

 

Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции  развития индивида в организации  Арджирис сформулировал в следующих  постулатах:

1) от пассивности к  активности;

2) от зависимости к  независимости ;

3) от потребности немедленного  удовлетворения потребностей к  способности их отсроченного  удовлетворения;

4) от способности выполнять  только конкретные операции к  способности осуществлять абстрактные  операции;

5) от нескольких способностей  к их многообразию.

Арджирис считал, что  многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных  постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это  неизбежно порождает со стороны  индивида определенную внутреннюю напряженность,которая  провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене  работы, профсоюзной деятельности, апатии. Адекватным решением этой проблемытможет быть кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.

Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик.

Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку  рабочих групп, обеспечивает большую  эффективность. Он обозначил ее как  «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в  табл.

Сравнение характеристик  классической и ликертовской организаций.

Классическая  организация («система 1»)	Ликертовская  организация («система 4»)
1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями	1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями
2. Мотивационный  процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации	2. Мотивациоппый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное
3. Процесс  коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением	3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
4. Процесс  взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений	4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован	5. Процесс принятия решений.  Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован
б. Процесс  постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие	6. Процесс постановки целей.  Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей
7. Процесс  контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки	7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем
8. Цели  деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации	8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов

Ликерт утверждал, что  неэффективность классической организации  обусловлена ее неспособностью реагировать  на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают  постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его  мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности  и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три  подхода:

1) принцип взаимоотношений  поддержки;

2) групповое принятие  решений и групповые методы  руководства;

3) постановку высоких  производственных целей.

В «системе 4» руководители групп выступают соединительными  звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней  в организационной структуре. В  этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими.

Подход Д. Макгрегора. Задача менеджмента и организационной структуры — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальныецели и задачи.

Он сформулировал  два доминирующих отношения к  работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента  о работниках, обозначенная МакГрегором  как теория X, во многом совпадает  со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек  ленив, требует принуждения к  работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента  для реализации позитивного взгляда  на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры  и их подчиненные могут совместно  устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения.

Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

Херцберг пришел к  выводу, что удовлетворенность и  неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность  работой влияют факторы («мотиваторы»):

— достижения (квалификация) и признание успеха,

— работа как таковая (интерес к работе и заданию),

— ответственность,

— продвижение по службе,

— возможность профессионального  роста.

В свою очередь, на неудовлетворенность  работой влияют совсем иные факторы(«факторы контекста», или «гигиенические» факторы):

— способ управления,

— политика организации  и администрация,

— условия труда,

— межличностные отношения  на рабочем месте,

— заработок,

— неуверенность в  стабильности работы,

— влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались  с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались  с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами  легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность  и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении (рис.).

Каждый из них находится  как бы в собственной шкале  измерений, где один действует в  диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические  факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы  не приводят к большой удовлетворенности  работой, а дают скорее нейтральное  отношение.

Удовлетворенность работой  вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых  может повысить мотивацию и удовлетворенность  от нейтрального состояния до «плюса».

 

17. Ситуационный  подход в управлении (П. Лоуренс,  Дж. Лорш, Ф. Каст и др.).

 

Традиционные школы управления заложили научный фундамент менеджмента.

Применение теоретических  знаний на практике рассматривалось  как искусство управления, которое  постигается опытом работы. Ситуационный подход внёс значительный вклад в  теорию управления, раскрыв возможности  прямого приложения теоретических  положений к конкретным условиям и ситуациям. Он не является набором  правил, это скорее способ мышления о проблемах организации и  путях их решения.

Ситуационный подход не отвергает  достижения других подходов и школ управления. В нём сохранены основные концепции и подходы, которые  применимы ко всем организациям. Но признавая, что общий процесс  управления одинаков, ситуационный подход утверждает, что специфические приёмы, которые используются на практике для  достижения целей предприятия.

Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода  к управлению. Системный подход позволил определить, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей  с внешней средой.

Производственные системы, как системы открытого типа, имеют  входные и выходные каналы, которые  позволяют взаимодействовать с  внешней средой.

Согласно ситуационному  подходу вся организация внутри предприятия есть ответ на различные  по природе воздействия факторов внешней среды. Ситуация–центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые  оказывают в данный период времени  существенное влияние на работу предприятия. Число факторов внешней среды, воздействующих на производственную систему, столь  велико, что из этого многообразия выделяют только главные. Разные авторы указывают на разное число факторов, влияющих на управление. Но большинство  из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, существенно  значимых для успешного управления предприятием.

Ситуационный подход, вобрав в себя все достоинства предыдущих школ и подходов, расширил практическое применение теории систем, определив  основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на производственные системы. Согласно этому подходу  все известные концепции и  методики должны быть применимы к  конкретным ситуациям. Ситуационный подход, или, как его часто называют, ситуационное мышление, считают в настоящее  время лучшим способом сделать управление эффективным.

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша. Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации порой вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между  неопределенностью среды, в которой  действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трехосновных подсистемах организации  — службе маркетинга, экономико-технологической  системе и исследовательских  подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в  зависимости от предсказуемости  внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована  и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных заданиях, по их предположению, должны были формировать соответствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности.