Шпаргалка по "Менеджменту"

 

SWOT – сильные, слабые  стороны, возможности, угрозы. 
Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. 
Матрица SWOT-анализа строится на 2-х векторах: состояние внешней среды – горизонтальная ось и состояние внутренней среды – вертикальная ось. 
Каждый вектор разбивается на 2 раздела – уровня состояния: 
1) возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; 
2) сила и слабость потенциала фирмы. 
На пересечении 4 поля: 
1) сила – возможности; 
2) сила – угрозы; 
3) слабость – угрозы; 
4) слабость – возможности. 
Суть метода – идентифицировать факторы, разместить их так, чтобы концентрация факторов подсказала пути решения проблемы: 
1 этап: заполненная матрица показывает реальное положение дел, состояние проблемы и характер ситуации; 
2 этап: сравнительный анализ сильных сторон и возможностей, слабых сторон и угроз.

 

Признаки систем управления: 
- Наличие обмена информации между элементами. 
- открытость систем. 
- наличие целеуправления и общего подхода к формированию управляющих воздействий, обеспечивающих наилучшее достижение поставленной цели в соответствии с заданными или сформированными в процессе управления критериями эффективности. 
- наличие некоторого множества допустимых линий поведения системы их которых выбирается наиболее предпочтительные. 
- наличие характерных определенных структур, отражающих контуры управления. 
- наличие иерархической организации. 
Схема анализа любой системы управления основана на исследовании свойств и взаимодействия отдельных элементов. 
Схема синтеза любой системы управления основана на формирование системы с заданными свойствами, путем объединения материальных объектов, информации и энергии. 
 
Технические системы имеют следующие особенности: 
- четко определенную цель 
- отсутствие человека в контуре управления с его социально-психологическими особенностями. 
-достаточно высокую определенность входных данных и возможность формализации процессов функционирования с использованием моделей. 
 
Человеко-машинные системы: 
- наличие множества частных целей управления, формируемых вышестоящими органами управления. 
- необходимость учета психологических особенностей человека. 
- неопределенность исходных данных и невозможность адекватного описания процессов функционирования с использованием моделей. 
- большое число и разнообразие подсистем. 
 
Особенности организационных систем: 
- возможность самостоятельного формирования целей и способность к самоорганизации. 
- необходимость учета в процессе управления политических, социальных, экономических факторов. 
- высокая неопределенность исходных данных, невозможность прогнозирования всех факторов, влияющих на процесс управления. 
- основная роль человека при принятии решения и организации его выполнения, что определяет субъективный характер процесса управления и связанные с этим ошибки. 
- большое число и разнообразие связей и отношений между органами управления, отсутствие четких границ между управляющее системой и объектом управления. 
 
Понятия: элемент, структура, свзяь, среда, вход,движение. 
Классификация: По природе элементов: 
- Реальные (физические) - Абстрактные – 
По происхождению: 
- Естественные - - Искусственные - По длительности существования: 
- Постоянные 
- Временные 
По изменчивости свойств: 
- Статические - - Динамические – 
По отношению к внешней среде: 
- Открытые - - Закрытые 
По реакции на возмущающие воздействия: 
- Активные - - Пассивные. 
По характеру поведения: 
- С управлением – - Без управления (по определенным законам) 
По степени сложности: 
- Простые - - Сложные Большие - 
По степени участия людей в реализации управленческого воздействия 
- Технические системы - - Человеко-машинные Организационные (социальные) 
Типы системных представлений: Макроскопическое, Иерархическое, Микроскопическое, Процессуальное, Функциональное. 
Методы проектирования структур: аналогий, экспертно аналитический, структуризации целей. 
Принципы анализа и синтеза: физичности, моделируемости, целенаправленности. 

21. Стратегические  цели и миссия организации.  Требования, предъявляемые к заявлению  о миссии. Предназначение миссии.

Миссия организации  является важнейшей составляющей стратегического  плана развития любой компании. Она  определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой мисси 

 

Миссия организации  является важнейшей составляющей стратегического  плана развития любой компании. Она  определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой  высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает  новые товары и завоевывает новые  рынки.

 

 Во многих компаниях  разрабатываются официальные формулировки  миссии. Формулировка миссии –  это формулировка основной цели  компании: чего она хочет достичь  в самом широком смысле. Четкая  формулировка миссии действует  как «невидимая рука», которая  направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо  и в то же время коллективно  для достижения общих целей  компании.

 

 Традиционно компании  определяют род своей деятельности  с точки зрения производимых  товаров («Мы делаем мебель»)  или используемой технологии (Мы  разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании  должна быть ориентированной  на рынок.

 

 

 Определение деятельности  с точки зрения рынка лучше,  чем определения с точки продукции  или технологии. Товары или технологии  рано или поздно все равно  устаревают, а основные потребности  рынка могут остаться прежними  навсегда. Миссия, ориентированная  на рынок, определяет деятельность  компании с учетом его направленности  на удовлетворение основных потребностей  покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается  мощностью, а не реактивными  двигателями. Фирма

Visa предоставляет не  кредитные карточки, а возможность  клиентам обменивать ценности  даже не выходя из дома, приобретать  практически все и практически  везде.

 

 При определении  миссии руководству компании  следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации,  так и излишней расплывчатости.

 

 Миссия должна  быть:

. Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir»  наверняка обманывала себя, если  бы определяла свою цель как  превращение в крупнейшую авиакомпанию  мира.

. Конкретной. Она должна  подходить именно к этой компании  и ни к какой другой. Во многих  формулировках миссии преследуют  рекламные цели, зачастую упуская  из виду конкретные действенные  ориентиры. Формулировка типа  «Мы хотим стать ведущей компанией  в данной области промышленности, производя товары высшего качества  по самым низким ценам и,  обеспечивая лучшее обслуживание»  звучит хорошо, но она полна  обобщений и противоречий. Она  не поможет компании в принятии  конкретных решений.

. Основываться на  специфических особенностях. Компания  «Bang&Olafsen» владеет технологией  для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок,  не позволит ей реализовать  ее основные преимущества: особый  стиль, высококачественная аудиотехника  и эксклюзивное распространение.

. Стимулировать. Миссия  должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей  заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию  компании как увеличение продаж  или прибыли: в конце концов  прибыль – всего лишь награда  за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать,  что их работа важна и облегчает  жизнь клиентов. Для примера можно  сравнить миссии двух компьютерных  гигантов: IBM и Apple. Когда продажи  IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы  стать к концу столетия компанией  с объемом продаж 100 миллиардов  долларов. В то же время долгосрочной  целью компании Apple было объявлено  – предоставление компьютерных  технологий каждому человеку.

 

 Миссия компании Apple в данном случае является более  стимулирующей, нежели миссия IBM.

 Зачастую прозорливость  помогает определить наилучшую  миссию. Так президент

SonyАкиоМорита хотел,  чтобы каждый человек имел  доступ к “ персональному переносному  звуку”, и его компания создала  мини-плейер Walkman, который можно носить  с собой. История бизнеса насчитывает  массу таких примеров удачного  предвидения потребностей рынка.

 

 Формулировка миссии  компании должна отражать предвидение  компании и направление ее  развития на ближайшие десять-двадцать  лет.

 Компаниям не стоит  пересматривать свою миссию каждые  несколько лет, реагируя на  малейшие изменения рыночной  среды. Однако компании следует  переопределить свою миссию, если  она не вызывает доверия потребителей  или противоречит оптимальному  пути развития компании. Такая  ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили  фирму серьезно задуматься над  своей миссией. В 90-х из-за  проблем с представителями внешней  среды компании Siemens, немецкому электронному  гиганту, пришлось пересмотреть  свою стратегию.

 

 

22. Управление  персоналом как стратегическим  ресурсом организации. Характеристика  системы управления персоналом  современной организации.

 

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

 

Наличие в организации  стратегии управления персоналом означает, что:

 

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и  продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

 

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими  ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

 

– существует взаимосвязь  между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом  и ее отдельными компонентами.

 

Цель стратегического  управления персоналом – обеспечение  скоординированного и адекватного  состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий  длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием  конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в  ее внешней и внутренней среде, позволяющее  организации выживать, развиваться  и достигать своих целей в  долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

 

– обеспечение организации  необходимым трудовым потенциалом  в соответствии с ее стратегией;

 

– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в  потребностях создавали условия  и стимулировали воспроизводство  и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

 

– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации  управления персоналом. Одна из основ  стратегического управления – разграничение  полномочий и задач с точки  зрения как их стратегичности, так  и иерархического уровня исполнения.

 

23. Феномен организационного  поведения. Организационная власть как фактор организационного поведения. Классификация оснований власти.

 

Организационное поведение  – это исследование поведения  людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Природа организации  формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов, которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой  действует данная организация.

 

Организационное поведение  основывается на теоретических подходах к поведению человека. Теоретические  подходы к поведению человека в организации:

 

Ориентация на человеческие ресурсы (поддерживающий подход). Подход предполагает анализ личностного роста  и развития индивидов, достижение ими  высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности.

 

Поддерживающий подход предполагает переключение основного  внимания менеджера с контроля над  работниками на активную поддержку  их роста и показателей работы.

 

Ситуационный подход, тщательный анализ ситуации позволяет  идентифицировать ее значимые факторы  и определить наиболее эффективные  в данных обстоятельствах, методы организационного поведения. Использование ситуационного  подхода предполагает обращение  к расширительному кругу научных  дисциплин, системность и ориентацию на исследование.

 

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к  достижению определенных результатов. Потенциал человеческих показателей  должен быть объединен с ресурсами, и работнику необходимо предоставить возможность принять участие  в достижении результатов организации.

 

Системный подход к организации  предполагает, что организация рассматривается  как комплекс взаимодействующих  элементов. Целостное организационное  поведение трактует взаимоотношения»индивиды - организация» на уровне личности в  целом, группы в целом, организации  в целом и социальной системы  в целом. 

24. Модель власти  в организационном поведении.  Классификация источников власти  Дж. Френча и Б. Рейвена. Косвенные  методы влияния и приемы использования организационной власти.

 

Для изменения и корректировки  поведения объекта власти в необходимом  для субъекта направлении субъект  должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы - средства, с  помощью которых он может оказывать  воздействие на объект. Такие ресурсы  называются источниками власти Дж. Френч и Б. Рейвен выделяют следующие  источники и основания власти:

- власть вознаграждения или  принуждения со стороны субъекта  власти;

- признание объектом власти  законного права субъекта предписывать  ему определенное социальное  поведение;

- идентификация объекта власти  с ее субъектом;

- основанием власти является  знание, которым обладает субъект.

Власть, основанная на вознаграждении, возрастает с размером ожидаемого вознаграждения. Власть как принуждение держится на ожидании наказания за неконформное поведение. Сила власти в этом случае зависит от угрозы наказания минус  вероятность избежания наказания  благодаря послушанию. Власть, основанная на позитивных санкциях (вознаграждении), имеет тенденцию возрастать и  эволюционировать во власть, ориентированную  на идентификацию объекта с субъектом. Власть, основанная на негативных санкциях (принуждение), ведет к тому, что  объект стремится уйти из поля влияния  субъекта воздействия.