Стратегія підприємства

  усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все

  послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення

  стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації

  (композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища), а

  також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

  Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво

  розходяться, наслідком чого є відсутність єдиної концепції стратегій

  підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний

  інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип

  підприємницької поведінки тощо.

  На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової

  політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість

  стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій:

  контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується

  тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і

  якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій);

  ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення

  витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить

  насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до

  ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям

  диференціації).

  Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на

  виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це

  досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру під-

  приємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність

  виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу

  нових конкурентів.

  Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів,

  надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти

  завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації

  є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж

  середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу

  певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

  Обравши

  стратегію

  фокусування,

  підприємство

  цілеспрямовано

  орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції

  або на специфічний географічний ринок.

  Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко

  безперервним процесом формування і впровадження), концепції влади

  (формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також

  із суб’єктами зовнішнього середовища, коли всі рішення приймаються

  шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру управління

  головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища

  (розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи

  зовнішнього середовища);

  3. Синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі

  усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все

  послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення

  стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації

  (композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища), а

  також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

  Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво

  розходяться, наслідком чого є відсутність єдиної концепції стратегій

  підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний

  інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип

  підприємницької поведінки тощо.

  На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової

  політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість

  стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій:

  контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується

  тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і

  якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій);

  ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення

  витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить

  насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до

  ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям

  диференціації).

  Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на

  виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це

  досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру під-

  приємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність

  виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу

  нових конкурентів.

  Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів,

  надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти

  завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації

  є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж

  середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу

  певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

  Обравши

  стратегію

  фокусування,

  підприємство

  цілеспрямовано

  орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції

  або на специфічний географічний ринок.

  Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко

  пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої

  або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні

  пільги та ін.).

  Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не

  пов’язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається

  за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів,

  поліпшення обслуговування покупців.

  Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях,

  коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується

  попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності,

  відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове

  скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із

  стратегією прориву.

  Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях,

  яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з

  мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

  Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників

  відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на

  підприємствах, що швидко розвиваються.

  Стратегія скорочення пов’язана із визначенням цілей нижче досягнутого

  рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних

  запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності),

  скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

  Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі

  підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є

  фінансово-промислові групи.

  На сучасному етапі найбільше прихильників має концепція синергізму

  (грец. sinergos — той, що діє разом), відповідно до якої стратегії повинні

  забезпечувати синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової

  сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності

  діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці

  такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи

  і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності

  без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління,

  мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у

  відповідних стратегіях є передумовою не лише розширення товарного

  асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес- одиниць), а й важливим

  чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер

  діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напрямів

  (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьому комплекси

  стратегій забезпечують передумови для виникнення загального синергічного

  ефекту діяльності підприємства.

  

  3. Еволюція стратегій підприємства

  В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно

  пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої

  або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні

  пільги та ін.).

  Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не

  пов’язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається

  за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів,

  поліпшення обслуговування покупців.

  Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях,

  коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується

  попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності,

  відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове

  скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із

  стратегією прориву.

  Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях,

  яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з

  мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

  Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників

  відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на

  підприємствах, що швидко розвиваються.

  Стратегія скорочення пов’язана із визначенням цілей нижче досягнутого

  рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних

  запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності),

  скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

  Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі

  підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є

  фінансово-промислові групи.

  На сучасному етапі найбільше прихильників має концепція синергізму

  (грец. sinergos — той, що діє разом), відповідно до якої стратегії повинні

  забезпечувати синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової

  сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності

  діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці

  такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи

  і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності

  без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління,

  мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у

  відповідних стратегіях є передумовою не лише розширення товарного

  асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес- одиниць), а й важливим

  чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер

  діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напрямів

  (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьому комплекси

  стратегій забезпечують передумови для виникнення загального синергічного

  ефекту діяльності підприємства.

  

  3. Еволюція стратегій підприємства

  В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно

  розглядати у 1911 р., коли у навчальну програму Гарвардського університету

  було включено курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже

  40 років ця робота зводилася лише до формулювання правил і тлумачення

  термінології,

  які

  неодноразово

  змінювалися,

  уточнювалися,

  інтерпретувалися (табл. 1.1).

У публікаціях керівників і консультантів  компаній, фірм йшлося про 

  деякі наближені за своєю суттю до стра тегічних принципи успіху. Більшість

  їх узагальнень була дуже обмеженою, оскільки успішний бізнес окремих

  компаній нерідко мав специфічний характер, тому його чинники було

  непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах.

  З початку 50-х років XX ст. насичення ринку товарами примусило

  звернути пильну увагу на поведінку підприємств у конкурентній боротьбі,

  зайнятися дослідженням перспектив бізнесу в динамічному конкурентному

  середовищі.

  У 70-ті роки стратегічним проблемам почали приділяти не менше уваги,

  ніж оперативним рішенням, а турбота про забезпечення прибутку від

  поточної діяльності урівноважилася стараннями щодо забезпечення

  стабільності у майбутньому. Це означає, що, піклуючись про норму при-

  бутку, підприємства приділяли не меншу увагу довгостроковому

  інвестуванню. Вони активно шукали шляхи розвитку, враховуючи тенденції,

  структуру, динаміку і перспективи процесів на ринку. Стратегічний

  менеджмент почали застосовувати такі світові лідери, як General Electric,

  ІВМ, Соса-Соlа та ін. Це стимулювало розвиток методології і теорії