Шпаргалка по "Бухгалтерскому учету"

Мы получили достаточно удобный инструмент графического анализа зависимости между выпуском, выручкой, затратами и прибылью. Данный метод можно использовать и при других (нелинейных)характеристиках зависимостей между объемом производства и финансовыми показателями. Однако, следует отметить и недостаток, присущий рассматриваемому методу. Как и всякий графический метод, он дает не очень точные результаты.

Перейдем теперь к обсуждению тех допущений,которые  лежат в основе применения вышеописанных  методов к реальным экономическим  данным. Все три метода относятся к так называемому CVP-анализу, то есть анализу соотношений прибыли, затрат и объема продаж.

33. аудит учета прибылей и убытков

1. Цели и задачи  аудита отчётных данных о прибылях  и убытках. 

Основной целью  аудита отчётных данных о финансовых результатах является установление их достоверности и соответствия принятой на предприятии учётной политики относительно формирования информации о прибылях и убытках действующему законодательству. То есть необходимо проверить полноту и точность отражения в отчётности прибылей (убытков); осуществить контроль за соблюдением нормативных документов, регулирующих правила ведения учёта доходов, расходов, результатов деятельности и составления отчётности, методологию оценки. Основная цель аудита может дополняться обусловленными договором с клиентом мероприятиями по улучшению финансового положения предприятия, оптимизации результатов деятельности, процедурами проверки правильности распределения прибыли, создания фондов.

Задачи аудиторской  проверки отчётных данных о прибылях и убытках:

· проверка полноты  отражения: в полном ли объёме отражены все доходы и расходы, то есть показатели, на основе которых и определяется результат деятельности экономического субъекта;

· установление принадлежности: действительно ли отражённые доходы и расходы относятся к хозяйственным операциям клиента;

· проверка правильности оценки: соответствие оценки доходов  и расходов учётной политике, принципам  бухгалтерского учёта; использование  оценки на основе преемственности;

· установление правильности отражения доходов и расходов в отчётности;

· проверка правильности классификации доходов, расходов, финансовых результатов деятельности;

· установление законности оформления хозяйственных  операций деятельности предприятия  в первичных документах и сверка данных, отражённых в учётных регистрах;

· подтверждение  достоверности и правильности отражения  на счетах бухгалтерского учёта операций по учёту доходов, расходов и финансовых результатов деятельности;

· проверка правильности формирования чистой прибыли отчётного периода, её распределения и использования;

· проверка правильности определения причитающихся бюджету  платежей.

Таким образом, для достижения основной цели аудитор  должен составить мнение относительно общей приемлемости отчётных данных (соответствуют ли они в целом всем предъявляемым требованиям), обоснованности (существуют ли основания для включения в отчётность указанных там сумм), оценки и правильности осуществлённых расчётов, классификации и полноты раскрытия информации.

Для выполнения поставленных задач аудитор может воспользоваться следующими источниками информации: приказ об учётной политике предприятия; первичные документы; учётные регистры, в которых отражаются хозяйственные операции по учёту доходов, расходов и финансовых результатов деятельности; акты предыдущих ревизий, аудиторские заключения; отчётность, в частности отчёт о финансовых результатах, примечания к финансовой отчётности, декларация о прибыли предприятия.

40. методы распределения общепроизводственных  и общехозяйственных расходов по объектам калькуляции

Методы учета  производственных затрат классифицируются: 
- по отношению к технологическому процессу - позаказной, попередельный; 
- по объекту калькуляции - деталь, узел, изделия, группа однородных изделий, процесс, передел, производство. Заказ; 
- по способу информации, обеспечивающему контроль за затратами - нормативный метод (с предварительным контролем) и текущий учет затрат (с последующим контролем).

41. внутрихозяйственная отчетность  в системе управленческого учета

Выделение управленческого учета в самостоятельную область деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и других развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых) производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — генерация полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета:

• производственный учет (традиционный учет затрат на производство и калькулирование себестоимости);

• планирование и контроль затрат и результатов;

• учетно-аналитическое обеспечение специальных управленческих решений.

В связи со сложившейся  экономической ситуацией в России потребуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. (Применение последнего в практике отечественного внутрифирменного управления имеет богатую историю.) Чтобы решить эту задачу, нужно создать на предприятии ряд организационных, управленческих, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких систем является учет ло центрам ответственности, хорошо разработанный в рамках управленческого учета на предприятиях экономически развитых стран. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности—децентрализация внутрифирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах, т.е. процесс, который носит международный характер и присущ любой экономике с высокоразвитым крупным промышленным производством, в том числе и экономике России.

42. внутрихозяйственная отчетность  по центрам ответственности

Для построения внутрихозяйственного учета используется дополнительный объект учета - центры ответственности.

Центром ответственности  считается место, где возникают  правовые отношения между участниками  хозяйственных процессов. В частности, в приведенных выше примерах это отношения: в первом случае - между работником (или начальником цеха) и администрацией, во втором - между администрацией предприятия (цеха, участка и т.п.) и электростанцией (через электросчетчик).

Центры ответственности следует разделять на два вида:

- Центр ответственности  за затраты;

- Центр ответственности  за финансовые результаты.

 

43. внутрихозяйственная отчетность  по уровням управления

зависимости от уровней управления различают следующие  виды отчетов:

отчет об исполнении сметы затрат;

отчет центра прибыли;

отчет центра инвестиций.

В зависимости  от объемов деятельности выделяют отчетность об отраслевых и территориальных  сегментах бизнеса.

Основными пользователями внутренней отчетности являются, во-первых, менеджеры всех уровней предприятия, во-вторых, персонал предприятия. Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное: информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений.

В то же время, ознакомление персонала с данными отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении, т.е. активизирует человеческий фактор производства.

Основную группу пользователей отчетности сегментов  составляют финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны представлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент.

Периодичность составления внутренней отчетности - вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче. Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным пользователям.

Виды управленческой отчетности:

отчет о произведенной  продукции (в натуральном выражении;

отчет о запасах  готовой продукции;

отчет о незавершенном  производстве;

отчет о продаже (в стоимостном выражении);

на конкретный период;

конкретного продукта.

45. трансфертное ценообразование в  системе внутренней отчетности

Трансфертное  ценообразование в системе внутренней отчетности

Функции трансфертных цен

Как мы уже говорили в предыдущей главе, трансфертная цена (ТЦ) — это условная цена на продукцию (услуги) одного подразделения (центра) ответственности, передаваемую (продаваемые) другому подразделению (центру ответственности) того же предприятия. Обычно имеется в виду крупное централизованное предприятие с достаточно самостоятельными подразделениями, имеющими статус центров прибыли или центров инвестиций (иногда сюда также включают центры затрат). ТЦ понимается в более узком смысле, чем отечественные внутренние цены, как цены передачи промежуточной продукции (а также цены на услуги обслуживающих подразделений), и не включает в себя внутренних цен на покупные полуфабрикаты, цен, в которых оценивается объем изготовления нового оборудования, капитального ремонта, капитального строительства и др.

В случае, когда продукция (услуги) подразделения полностью потребляется внутри предприятия, величина ТЦ чисто учетная и не влияет на финансовое положение предприятия в целом. Проблема заключается в установлении «справедливой» цены, по которой будет составляться отчетность, чтобы результаты деятельности были правильно измерены и эценены.

Использование ТЦ в случаях, когда подразделения имеют право самостоятельно выходить со своей продукцией на внешних покупателей, сами определять объемы и цены реализации, заставляет совершенно полному взглянуть на природу и содержание ТЦ. Этот аспект анализа внутренних цен принципиально новый для нашей теории и практики, поэтому, думается, введение в оборот термина «трансфертная цена» не будет лишь подражанием Западу. Важно отметить, что в условиях, когда подразделения имеют свободу покупать и продавать на внешнем рынке, когда существуют незагруженные мощности, ТЦ перестает быть чисто учетным инструментом, обретает реальный экономический смысл и выражает отношения подразделений не только между собой, но и с предприятием в целом.

В идеале ТЦ должна содержать в себе информацию, которая заставляла бы менеджеров подразделений (центров ответственности) принимать оптимальные для всего предприятия решения. В качестве показателя оптимальности широко используется максимизируемый совокупный маржинальный доход организации. Принципиально задачу можно сформулировать следующим образом: свобода рыночных операций должна предоставляться подразделениям в рамках соблюдения ими ограниченных условий, которые представляют собой максимум суммарного маржинального дохода подразделений из всех возможных комбинаций внутренних и внешних продаж промежуточных продуктов. Другими словами, предприятие в целом должно максимум выиграть и минимум проигрывать на рыночных операциях подразделений. Именно этот критерий должен быть положен в основу оценки деятельности менеджеров подразделений.

47. Использование данных управленческого  учета для анализа и обоснования  решений на разных уровнях  управления.

Как свидетельствуют  исследования, в дореволюционной  России любой предприниматель (имеющий, к примеру, собственную юридическую контору, занимающийся коммерцией или врачеванием) был обязан владеть основами бухгалтерского учета. Современные менеджеры, напротив, зачастую даже гордятся отсутствием бухгалтерского образования. Вместе с тем управленческий учет должен стать фундаментом менеджмента, его банком данных. Важнейшее предназначение бухгалтерского управленческого учета состоите информационной поддержке менеджмента. В противном случае ведение управленческого учета в организации окажется бессмысленным, а управление предпринимательской деятельностью — процессом эфемерным и ненаучным, осуществляемым интуитивно.

Актуальной в  настоящее время становится интеграция бухгалтерского управленческого учета и менеджмента. Взаимодействие менеджмента (как концепции управления) и управленческого учета (как концепции информационной поддержки управления) создает возможность снижения риска принятия ошибочных управленческих решений. Владение информацией управленческого учета позволит менеджерам не только принимать эффективные управленческие решения, но и оценивать их экономические последствия.

Как отмечалось ранее, управленческий учет должен быть адаптирован к реальным потребностям организации, в связи с чем единых стандартов его ведения существовать не может. Задача постановки управленческого учета в организации поддается решению лишь в том случае, когда четко определены управленческие потребности организации. Последнее является прерогативой менеджмента.

Бухгалтерский управленческий учет призван «сопровождать» менеджмент на всех его стадиях. Последний может быть структурирован следующим образом:

I уровень —  стратегический менеджмент, подразумевающий  разработку обобщенной стратегии, направленной на достижение будущего устойчивого преимущества перед конкурентами бизнеса в целом или какой-либо его части. Решение этих задач возлагается на «высшее руководство» предприятия;

II уровень —  регулярный (операционный) менеджмент, предполагающий принятие решений по использованию всех видов ресурсов организации для производства продуктов и услуг в соответствии со стратегическими целями данного предприятия. Постановка и решение задач этого уровня является целью менеджеров среднего и нижнего звена;

III уровень —  административный менеджмент, включающий  контроль успешности выполнения задач, определенных на предыдущих двух уровнях, и осуществляемый всеми менеджерами организации.