Інноваційна політика ТОВ "ПТЗ"

 

Продовження табл.1.7

Коефіцієнт освоєння нової  техніки ( )	, де  – вартість нових введених основних фондів, грн.  – середньорічна вартість  основних виробничих фондів підприємства, грн.	0,40 – стратегія лідера  0,30 – стратегія послідовника	1745/14387=0,12
Коефіцієнт впровадження  нової продукції ( )	, де  – виручка від продажу нової чи удосконаленої продукції і продукції,. Яка виготовлена з використанням нових або покращених технологій, грн. ; – загальна виручка від продажу  всієї продукції, грн.	0,50 – стратегія лідера  0,40 – стратегія послідовника	32641/130411=0,25

 

Проаналізувавши показники інноваційної активності ТОВ «ПТЗ» спостерігаємо чітке підтримання компанії стратегії послідовника. З проведеного аналізу видно, що:

1) найвищим показником інноваційної активності у ТОВ «ПТЗ» спостерігається коефіцієнт власності (30%) та коефіцієнт впровадження нової продукції (25%). Це свідчить про те, у що підприємства значна кількість обладнання саме для науково-дослідних робіт та ТОВ «ПТЗ» оновлює та розширює асортимент своєї продукції на базі власних розробок та розробок.

2) найнижчим показником  інноваційної активності є коефіцієнт  освоєння нової техніки, що свідчить про фінансову залежність та нездатність забезпечувати підприємство новою технікою.

З точки зору порівняння з конкурентами інноваційну активність оцінюють таким коефіцієнтом, як динамічний коефіцієнт інноваційної активності суб’єкта.

,

де  – динамічний коефіцієнт інноваційної активності суб’єкта;

– новий стан характеристики товару, технології або системи управління суб’єкту;

– стан характеристики до її змін;

– конкурентоспроможний час.

Такий коефіцієнт першого  конкурента становить 0,63.

З точки зору персоналу, менеджменту  і управління та внутрішнього середовища її оцінюють за такою формулою:

,

де  – кількість новизни, отриманої від управлінської компоненти;

– кількість новизни, отриманої  від персоналу;

– конкурентоспроможний час;

– виграш у часі, отриманий за допомогою управлінської компоненти;

– виграш у часі, отриманий за допомогою внутрішнього середовища.

Цей коефіцієнт для ТОВ «ПТЗ» складає 0,59.

Отже, з проведеного аналізу  порівняння з конкурентами інноваційну  активність та коефіцієнту по персоналу, менеджменту і управління та внутрішнього середовища можна сказати, що для  ТОВ «ПТЗ» показник інноваційної активності є більшим за показник по персоналу, менеджменту і управлінню. Якщо ж порівнювати знайдені коефіцієнти з головним конкурентом то для конкурента вони є більшими.

На підприємстві стан інноваційного потенціалу задовільний (4,2 бала), проте це підприємство має потужні кадрові та інтелектуальні ресурси. Заводу потрібно розв’язувати проблеми щодо зміцнення матеріально-технічних та фінансових ресурсів, а також приділити увагу удосконаленню інформаційних ресурсів та організаційної складової інноваційного потенціалу.

РОЗДІЛ ІІ. РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА

1. Формування загального бачення "Інноваційної політики"

 

Інноваційна політика підприємства – форма стратегічного управління , яка визначає цілі та умови здійснення інноваційної діяльності підприємства, спрямованої на забезпечення його конкурентоспроможності та оптимальне використання наявного виробничого потенціалу.

ТОВ «Перший трубний завод» виробник інноваційної трубної продукції. Товариство займається виробництвом труб з поліетилену низького тиску, емальованих, попередньоізольованих  труб, трубної заготівки, металевих конструкцій, теплообмінників пластинчастих, модульних теплових пунктів.  Форма власності – приватна. Юридична адреса: Товариство з обмеженою відповідальністю «Перший трубний завод» 04074 м. Київ, Оболонський р-н, вул. Резервна, 8-а.

Підприємство проводить  досить активну інноваційну політику за рахунок власних коштів.

При розробці інноваційної політики підприємства, як правило, виділяють  три функціональні області управління інноваціями:

• дослідження і розробки;
• управління якістю і сертифікація;
• освоєння ринку інновацій.

Інноваційна політика трубного заводу формується виходячи з потреб споживачів та ринку, а також велику роль грають ресурси:  досягнення в  науковій і виробничій сферах, технологіях, управлінських механізмах, організаційна культура підприємства, матеріальні, трудові, фінансові та інформаційні ресурси.

Формування успішної інноваційної політики повинна містити наступні важливі етапи:

1. Проведення ринкових досліджень;
2. Постановка цілей;
3. Забезпечення комплексного підходу;
4. Визначення плану реалізації.

Ці етапи дотримується керівництво «ПТЗ» для проведення успішної та ефективної інноваційної політики заводу.

Місія (ціль) підприємства – сприяння прогресу в галузях-споживачах трубної продукції за рахунок поліпшення якості і підвищення надійності труб, що випускаються, забезпечувати високий життєвий рівень робочих і членів їхніх сімей, прагнути до гармонійного поєднання інтересів заводу, регіону і держави. А також бути надійним партнером для всіх зацікавлених сторін.

Цілі організації:

• збільшення об’ємів виробництва та прибутку підприємства;
• розвиток сучасного наукового виробництва;
• задоволення потреб споживачів.

На  сьогоднішній  день  підприємство  планує зайняти   досить  значну  нішу  на  ринку  по випуску різноманітної трубної  продукції а саме, випуск емальованих, попередньо ізольованих труб та труб з поліетилену, за  оцінками  підприємства доля ринку  дорівнює - 60%. Товариство  повністю  забезпечене  кваліфікованим  персоналом, має  власну  виробничу  базу  завдяки  чому  його  продукція  конкурентоспроможна, одним  із  головних чинників  якої є потреба  в ній на ринку збуту, про  що свідчать укладені контракти з покупцями  і яка  має  тенденцію  до  зростання.

У виробництві сантехнічного  напрямку конкурентною перевагою продукцією є використання високоякісного матеріалу ( труби, поліетилен та ін .,) комплектуючі - відповідають Технічним Умовам та  ГОСТ Держстандарту України. Виробництво продукції здійснюється на новому високо економічному обладнанні, яке дозволяє приділяти велику увагу підвищенню продуктивності праці та розширенню асортименту продукції. Велика увага приділяється введенню нових енергозберігаючих технологій.

Філософія заводу полягає саме в лідерстві випуску різноманітної трубної продукції на вітчизняному ринку. Насамперед "ПТЗ" несе відповідальність за всю продукцію, яка виготовляється та перед споживачами, які нею користуються. Підприємство знижує собівартість продукції, задля утримання цін на прийнятному рівні.

Товариство забезпечене  кваліфікованим персоналом, водночас керівництво поважає та відзначає  успіхи персоналу преміями. Винагорода за працю повинна бути справедливою та розмірною, а умови праці забезпечують чистоту та безпеку на підприємстві. Персонал надає керівництву скарги та пропозиції, які не залишаються  без відповіді. Велика увага звертається  на підвищення кваліфікації та підвищення на службі тим, хто це заслужив. Приділяється увага також заходам щодо забезпечення здоров'я співробітників, для цього  регулярно пропонуються медичні. Керівництво  на підприємстві компетентне та рішення, які вони приймають, справедливі, етичні та обґрунтовані.

Підприємство сприяє реалізації та захисту прав і законних інтересів  акціонерів, зокрема:

― Управлінню «ПТЗ» через участь та голосування на Загальних зборах акціонерів;

― Отриманню частини прибутку у вигляді дивідендів, в розмірі, пропорційному належній акціонерові кількості акцій;

― Своєчасному отриманню повної та достовірної інформації про фінансово-господарський стан та результати її діяльності, суттєві факти, що впливають або можуть впливати на вартість цінних паперів та (або) розмір доходу за ними, про випуск Товариством цінних паперів тощо;

― Вільному розпорядженню акціями;

― Праву на надійну та ефективну реєстрацію та підтвердження права власності на акції.

SWOT-аналіз – це сукупність  можливостей та загроз зовнішнього  середовища, виявлення сильних та  слабких сторін внутрішнього  середовища та встановлення зв’язків  для визначення стратегічних  проблем та стратегічних альтернатив.

Для точнішої демонстрації стану інноваційного розвитку підприємства доцільно провести SWOT-аналіз інноваційної діяльності.

Зовнішнє  середовище        Внутрішнє   середовище		Можливості     1.Вихід на нові ринки або сегменти ринку 2. Впровадження у виробництво  нових видів продукції та нової технології.	Бали	Загрози     1. Фінансова криза	Бали
			2   1		3
Сильні сторони 1. Ефективність організаційної  структури та відповідність характеру  виробництва 2. Міцні позиції на ринку 3. Наявність сучасного технологічного  обладнання 4. Контроль якості продукції 5. Висока кваліфікація персоналу	2     2 3   3 3	Поле СіМ		Поле СіЗ
Слабкі сторони 1. Низька швидкість  модернізації  виробництва 2. Низький рівень зворотних зв’язків 3. Необхідність залучення кредитів та інвестицій	3   1   1	Поле СЛМ		Поле СЛЗ

 

Рисунок 2.1 – Матриця SWOT-аналізу

 

Для визначення стратегії  подальшого розвитку підприємства розглянемо позиції в різних полях SWOT-аналізу (табл. 2.1 та 2.2)

 

 

 

Таблиця 2.1

 Стратегічні  проблеми

Поле матриці SWOT	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення  парних комбінацій сильних і слабких  сторін підприємства з можливостями та загрозами в   зовнішньому  середовищі	Оцінка факторів, у балах
СіМ	1. Можливість розширення виходу  на нові ринки 2. Впровадження нової номенклатури  продукції	3 4
СЛМ	1. Вихід на нові ринки або  сегменти ринків можливий лише  при залученні додаткових інвестицій	3
СіЗ	1. Шанси розширення ринків збуту  підвищаться при активізації  маркетингової діяльності	5
СЛЗ	1. Залежність цілей та стратегій розвитку підприємства  від політики сприяє зміцненню конкурентів	6

 

Таблиця 2.2

Стратегічні альтернативи розвитку

Поле матриці SWOT	Стратегічні альтернативи, що сформувалися на основі парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в  зовнішньому середовищі	Оцінка факторів, у балах
СіМ	1. Цінові переваги дають можливість  розширити географію продаж 2. Постійний моніторинг ринку  дає можливість відслідковувати  зміни в діяльності конкурентів	4   6
СЛМ	1. Залучення інвестицій необхідно  спрямовувати на розробку та  реалізацію нових проектів	5
СіЗ	Встановлення такої договірної політики з постачальниками, яка  б не спричинила непередбачених витрат	4
СЛЗ	Цілі та стратегії розвитку холдингу  доцільно зорієнтувати на потреби клієнтів компанії	5