Шпаргалка по "Управление персоналом"

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации

 

10. Технология целеполагания и  построения карьеры

Технология целеполагания - Умение правильно ставить цели.

Правильно формулировать цели помогает SMART методика. По ее мнению цели должны быть:

  • Конкретные (Specific);

  • Измеримые (Measurable);

  • Достижимый (Achivable);

  • Ориентирована на результат (Result-oriented);

  • Соотносимые с конкретным сроком (Timed).

карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Постановка карьерной цели - классически  базируется на принципе SMART.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры.

Цели карьеры:

– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;

– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Планирование карьеры   – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

 

11.КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К  Управлению Человеческими Ресурсами  в организации

Понятие компетенции и компетентности

Понятие компетентности начал распространять Р. Бойяцис (Boyatzis, 1982). Он развил его в  исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги  отличает не один единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному.  Бойяцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь,  является причиной достижения желаемых результатов». Он предлагал следующие «группы» компетентности:

• цель и деятельность руководства;

• управление подчиненными;

• управление человеческими ресурсами;

• лидерство.

Подходы к определению компетенции.

Американский подход

Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход

Компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами,  принятыми в организации.

Практический подход.

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного  выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Профессиональные компетенции

Ø Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта

Ø Компетенции на уровне знаний

Ø Компетенции на уровне навыков

Ø Компетенции на уровне поведения (отношения, принципы, нормы и ценности, манера  поведения и др. качества, необходимые для занятия определенной должности)

Соотношение понятий "знания", "навык", "компетенция"

Ø Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.

Ø Навык — применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Ø Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по  определенному стандарту.

Ø Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выделяет одну  компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Модель компетенций

Модель компетенций — это полный набор компетенций и индикаторов поведения,  необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Назначение модели компетенций - унификация требований к персоналу и описание единых стандартов рабочего поведения - основы для оценки и продвижения сотрудников.

Назначение модели компетенций: 1)Знания; 2)Мотивация; 3)Навыки; 4)Наблюдаемое поведение; 5)Компетенция

Типы компетенций

Ø Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации.

Ø Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней

управления. Используются для оценки руководителей.

Ø Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей

разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для

сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела

и т. д.

 

12.Эффективная профориентация: российская  и зарубежная практика.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Цели профориентации: оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Во Франции профессиональная ориентация характеризуется жестким законодательным регулированием. Она осуществляется через процедуру проведения в каждом учебном заведении собеседования представителей данного учебного заведения с родителями и учащимися. Французские ученые считают важнейшей особенностью профориентации педагогическую направленность, которая обеспечивает способность делать выбор, включая умение учитывать объективные и субъективные факторы, влияющие на него. Только такой выбор может обеспечить молодым людям самостоятельность в экономической, социальной и личной жизни. Другой важной чертой концепции профориентации во Франции является информационная направленность. Значительное внимание уделяется изучению влияния на выбор профессии полученной информации и субъективно-личностных особенностей ее восприятия.

В Германии профориентационная работа с учащимися ведется путем проведения опросов, тестов, консультаций, совместных мероприятий с организациями родителей. Особенностью организации профориентационной работы в стране состоит в том, что каждый ребенок заполняет "Рабочую тетрадь", где дается общая информация о семье, личных интересах, склонностях, профессиональных намерениях, предварительном выборе профессии. Рабочая тетрадь вместе с дополнительными данными об успеваемости, результатами освидетельствований и итогами тестирования служит основой для профконсультаций. В случае необходимости профконсультант может прибегнуть к помощи медицинской, психологической служб, располагающих необходимыми специалистами.

Что касается профессиональной ориентации в России, то в основном эта функция лежит на центрах занятости населения - они оказывают подобные консультации, как правило, для безработных граждан, состоящих у них на учете.

В России действует несколько центров профориентации молодежи:

В России основным методом, решающим проблему выбора профессии, является разовая консультация. И основным потребителем профориентационных услуг остаются либо школьники, либо безработные граждане, которые могут получить консультацию в центре занятости. Снова стали "возрождаться" центры профориентации, и это значит, что обществу не безразлична судьба как отдельно взятого гражданина, так и страны в целом. Следовательно, необходимо выявить способы повышения эффективности технологий профориентационной работы с молодежью, проведя соответствующее исследование.

 

13. проблемы формирования и развития  кадрового резерва на предприятии

Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия - это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

-отбор  и оценку кандидатов в резерв

-составление  индивидуального плана развития

-обучение  и развитие резервистов

-продвижение  на резервируемую должность

Проблемы формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию. Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

 

Политика доходов и заработной платы

 

14 . цели и задачи Государственной  политики доходов и заработной  платы в РФ.

В рыночной экономике политика доходов и заработной платы осуществляется на макро- и микроуровнях.

На макроуровне она проводится государством, органами законодательной и исполнительной власти. Политика доходов и заработной платы представляет собой совокупность установленных государством норм и правил, воздействующих на уровень доходов, инфляцию и цены. Она включает законодательные и нормативные меры, направленные на сокращение разрыва в доходах высокообеспеченной и малообеспеченной групп населения, снижение инфляции, социальную защиту нетрудоспособных и безработных.