Шпаргалка по "Управление персоналом"

Принципы:

Первый из них рассматривает задачи маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал  рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов предприятия.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала как особой функции службы управления персоналом.

Главное отличие в указанных принципах маркетинга персонала заключается в том, что его широкое толкование подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый с помощью решения комплекса задач управления персоналом (через разработку целевой системы, планирование потребности, деловую оценку, управление карьерой, мотивацию ). В узком смысле маркетинг персонала предполагает организацию специфической деятельности службы управления персоналом: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

- разработку  профессиональных требований к  персоналу;

- определение  качественной и количественной  потребности в персонале;

- расчет  затрат на приобретение и дальнейшее  использование персонала;

- выбор  источников и путей покрытия  потребности в персонале.

Цели маркетинга персонала:

Основной задачей маркетинга персонала является так называемое «внешнее профилирование предприятия», что, прежде всего, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на фирму и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий.

 

6.Аудит и контроллинг персонала как необходимое условие эффективного управления трудовыми ресурсами предприятия.

Основой любого бизнеса является грамотное управление экономическими и бизнес процессами предприятия. Искусство управления  предприятием в частности и бизнесом в целом принято называть контроллингом. Но любое предприятие представляет собой не только цеха и оборудование, офисы и оргтехнику, но и  коллектив людей. Зачастую, именно от правильного подбора  и расстановки кадров зависит успех предприятия. Именно поэтому стаёт вопрос о конроллинге и аудите персонала.

Контроллинг персонала предполагает оценку состояния коллектива в настоящее время и просчёт его состояния в будущем. Он призван заранее предусматривать слабые места и обеспечивать их ликвидацию. Система контроллинга должна планировать подбор персонала, просчитывать возможные отклонения в психологическом  климате коллектива, анализировать их причины, находить способы достижения  гармонии.

Контроллинг и аудит персонала  тесно связаны между собой. В упрощённом смысле аудит – это проверка. проверке  необходимо подвергать не только бухгалтерскую отчётность, но и кадры. результатом грамотного управления персоналом является не что иное, как итоговые показатели деятельности предприятия в целом. К позитивным показателям управления персоналом относятся и такие критерии, как  удовлетворённость персонала свой работой, отсутствие или наличие низкой текучести кадров, чёткая трудовая дисциплина, наличие или отсутствие конфликтных ситуаций. Аудит персонала – это метод, который определяет эффективность управления персоналом. Это говорит о том, что аудит персонала на предприятии должен носить регулярный характер. Объектами аудита является не только сам персонал, но и результаты его работы. Аудит персонала способен поднять имидж кадровой службы, способствует  профессиональному росту сотрудников управления персоналом, обеспечивает кадровую политику предприятия,  вскрывает кадровые проблемы и намечает пути их решения.

Контроллинг и аудит персонала  являются неотъемлемой частью менеджмента любого предприятия. Их возможности идут далеко за пределы рамок службы управления персоналом. Оптимизация управления персоналом стимулирует оптимизацию всех бизнес процессов, что ведёт к успешной реализации предприятием своих коммерческих планов.

 

7.Показатели наличия и движения персонала предприятия (фирмы), оценка текучести и стабильности кадров.

Движение (оборот) работников на предприятии характеризуют следующие показатели:

- коэффициент оборота за приемом (k оп) (коэффициент приема)- это отношение численности всех принятых работников за данный период (Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсп) за тот же период

- коэффициент оборота по выбытием (k ов)(коэффициент выбытия) - это отношение всех выбывших работников (Чвив) к среднесписочной численности работников (Чсп),

- коэффициент текучести кадров (k пл) - это отношение выбывших с предприятия работников по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов, нарушение трудовой дисциплины и т.д.) (Чвиб нп) к среднесписочной численности (Чсп), который определяется за определенный период.

Трудовые ресурсы имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые измеряются абсолютными и относительными показателями, а именно: — среднесписочная и среднегодовая численность работников; — коэффициент текучести кадров; — доля работников, имеющих высшее и среднее специальное образование, в общей их численности; — средний стаж работы по отдельным категориям работников; — доля работников отдельных категорий в общей их численности.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы и деления полученной суммы на 12. Среднесписочная численность работников за месяц рассчитывается путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца и деления полученной суммы на число дней.

Среднегодовая численность работников определяется путем деления отработанного времени (чел/ч, чел/дни) работниками хозяйства за год на годовой фонд рабочего времени. Одним из главных качественных показателей трудовых ресурсов является их половозрастная структура. В литературе используется несколько отличающиеся подходы к выделению возрастных групп. Так, наиболее часто используется такая квалификация: трудовые ресурсы в трудоспособном возрасте, а также младше и старше трудоспособного. В статистических сборниках часто используется двухгрупповая классификация: трудоспособного возраста и старше трудоспособного. Иногда используется более детализированная, например, десятиуровневая шкала: 16-19 лет, 20-24 года, 25-29 лет, 30-34 года. 35-39 лет. 40-44 года, 45-49 лет, 50-54 года, 55-59 лет, 60-70 лет.

 

8.Трудовая адаптация работников в условиях рыночной экономики: понятие, виды, этапы и показатели адаптированности персонала.

Адаптация в организации – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов, инициированных как самим сотрудником, так и работодателем.

Существует несколько классификаций видов адаптации

Наиболее распространено деление адаптации на производственную и внепроизводственную.

Производственная : 1)Профессиональная адаптация  – совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков;

2)Психофизиологическая  адаптация  – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. Такими условиями являются: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). Составляющей психофизиологической адаптации является климатическая адаптация  – приспособление работника к экологической среде предприятия и региона, в котором оно расположено (влажность, температура, часовой пояс и т. д.).

3)Социально-психологическая  адаптация  – приспособление работника к руководителю, коллективу и организации, включение его в систему взаимоотношений членов коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Составляющей социально-психологической является культурно-бытовая адаптация  – освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе.

Существенно способствуют социально-психологической адаптации работника знакомство с традициями, нормами жизни, представление коллегам, участие в тренингах

4)Организационно-административная  адаптация  – усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

5)Экономическая  адаптация  – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Способствуют успешной экономической адаптации работника разъяснение особенностей начисления заработной платы, знакомство с мотивационными программами.

6)Санитарно-гигиеническая  адаптация  – освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм.

В процессе адаптации в организации работник проходит ряд стадий.

-Продолжительность стадии ориентации  (начального ознакомления) – от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом.

-На стадии приспособления  происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Продолжительность этого этапа – от нескольких месяцев до одного года.

-Стадия ассимиляции  предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

-На стадии идентификации  работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации в целом.

Об успешности адаптированности работников судят по:

- объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания);

- субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

 

9. Стратегическое управление развитием кадрового потенциала предприятия, целевые программы, методы.

Кадровый потенциал - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, их интеллектуальные и креативные способности, профессиональные знания и квалификации, дислокационные навыки, коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления  кадровым потенциалом. Основная  цель состоит в обеспечении  успешной работы предприятия  в условиях рыночной экономики. Задачи:

• квалифицированное развитие персонала;

• привлечение квалифицированных специалистов

• создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников  управления кадровым потенциалом. возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

3. Условия повышения эффективности  управления кадровым потенциалом.

Эта задача включает в себя:

• рациональное распределение должностных обязанностей;

• профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

• регулярное повышение квалификации специалистов;

• создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

• планирование карьеры.

4. Оценка персонала. Исследования  показали, что наиболее эффективным  методом управления кадровым  потенциалом является его оценка  по параметрам, характеризующим  профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях  как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение  деятельности специалистов, подготовка  и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации.

Методы управления развитием кадрового потенциала предприятия:

Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала: