Принятие решений в условиях неопределенности и риска

Таблица 2.2 - Матрица Swot-анализа ОАО «Кузбассразрезуголь»

По результатам SWOT-анализа можно подвести итог, сильными сторонами организации являются высокая известность, высокий контроль качества, достоверный мониторинг рынка и финансовая стабильность. Слабыми сторонами оказались нехватка квалифицированного персонала, сбои в снабжении недостаточное использование современной технологии. Для того, чтобы ОАО «Кузбассразрезуголь» поднял свой уровень необходимо уделить внимание обогащению угля. На сегодняшний момент в компании есть  опыт по обогащению угля, но необходимо улучшить навыки по переработке добываемого сырья. Необходимо усиленно заниматься исследовательской деятельностью, наряду с другими более известными компаниями, используя совершенствование технологий и научный прогресс. Это может обеспечить достойную конкуренцию на рынке. Достоверный мониторинг рынка позволит компании предполагать потребности потенциальных покупателей.

2.2 ИССЛЕДОВАНИЕ  ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

Для исследований принимаемых решений в условиях неопределенности и риска было выбрано  предприятие угольно-добывающей продукции  ОАО «Кузбассразрезуголь».

В организации ОАО «Кузбассразрезуголь», как и в любой другой организации, в процессе своей деятельности приходится принимать большое количество решений, часть из которых принимается в условиях неопределенности и риска. Принимая решение в условиях неопределенности или риска, руководитель постоянно должен учитывать эти условия, чтобы в дальнейшем не понести серьезные убытки.

При изучении различных документов организации  ОАО «Кузбассразрезуголь» было выявлено, что данное предприятие имеет разрозненную сеть добычи угля. Это говорит о том, что большинство управленческих решений все же будут приниматься в условиях неопределенности или риска, т.к. руководитель не в полной мере будет владеть информацией. В случае принятии срочного решения этот процесс тоже будет осложнен в связи с расстоянием и временем, которое необходимо, чтобы проблема дошла до первого руководителя.

Также для  изучения принимаемых решений на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» со стороны руководства было проведено интервью с директором. Вопросы, задаваемые ему, были направлены непосредственно на процесс принятия решений в организации (Приложение А).

Первый  же вопрос, который был задан директору, непосредственно связан с деятельностью  организации. А именно приходилось  ли ему сталкиваться с проблемами, решение которых было сопряжено  с неопределенностью или рисками.

Руководитель  ОАО «Кузбассразрезуголь» ответил, что за все время существования предприятия постоянно приходится сталкивать с неопределенностью. Современный рынок развивается очень динамично и всем предприятиям постоянно приходится подстраиваться под него.

Достаточно  большое число решений как  раз и приходится принимать до конца их не изучив. Изучение части  вопросов, во-первых, очень трудоемкий процесс, а, во-вторых, требует значительных временных и материальных затрат, что зачастую не позволимо. Но бывают случаи, когда изучать ту или иную проблему просто не возможно.

Очень часто  просто нельзя медлить в принятии управленческих решений, в противном  же случае можно не только потерять прибыль, но и понести значительные убытки. Эти решения, как правило, и принимаются в условиях неопределенности, а большей степени в условиях риска.

   Данному виду бизнеса присущи как «классические» риски, такие как «риск поставщиков», коммерческие, финансовые риски и т.д., так и специфические, связанные непосредственно с добычей угля.

Предприятие занимается открытой добычей угля, что может вызвать риск загрязнения  окружающей среды. Такой вид деятельности подразумевает наличие отвалов, в отвалы попадает не только порода, но и уголь, который начинает гореть, тем самым загрязняет атмосферу  и разрушает плодородные слои.

Что касается неопределенности, то в процессе своей  деятельности руководитель, в основном, сталкивается с такими её видами, как  информационная и неопределенность внешней среды. Для организации  неопределенность, связанная с активными  или пассивными действиями партнера или конкурента представляет большую  опасность, т.к. очень сложно предсказать  действия другого человека. В любом  бизнесе сложно предугадать, как  поступит конкурент и что от него можно ожидать, поэтому необходимо постоянно следить за их действиями. Также никогда нельзя полностью  надеяться на одного поставщика (партнера), он может подвести в любой момент, поэтому необходимо всегда иметь  запасной ход.

 Любой  неопределенности, возникшей в процессе  деятельности организации необходимо  уделять большое внимание и  нельзя ни одной пренебрегать, поскольку это может отразиться  на экономических результатах.

При планировании работы предприятия возникает необходимость  в учете ряда случайных факторов, существенно влияющих на процесс  производства. К таким факторам относятся  спрос, который не всегда может быть предсказуемым, непредусмотренные  сбои в поступлении сырья, энергии, рабочей силы, неисправности оборудования.

В данном случае руководитель ОАО «Кузбассразрезуголь» проводит различные мероприятия по уменьшению существующей неопределенности. Во-первых, пытается в кратчайшие сроки получить релевантную информацию и еще раз проанализировать сложившуюся ситуацию. Во-вторых, руководитель старается действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делает предположение о вероятности события. Но это делается прежде всего когда недостаточно времени на сбор дополнительной информации или затраты на ее сбор очень высоки.

Что касается рисков: при принятии управленческих решений они принимаются как  обычное явление. Руководитель не старается  избежать их, а пытается все возможными способами управлять ими. Прежде всего, таким методом является сбор дополнительной  информации, которая  способствует снижению степени риска, а в некоторых случаях и  полной его ликвидации. Проводятся различные анализы внешней среды  с целью изучения рынка и получения  дополнительных и более новых  сведений о поставщиках и конкурентах  предприятия, что способствует снижению степени риска и неопределенности. Так же руководитель использует очень  распространенный вид борьбы с рисками - страхование. Страхование вероятных  потерь служит не только надежной защитой  от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителя предприятия, принуждая его серьезнее относиться к разработке и принятию решений.

В процессе своей деятельности предприятие  придерживается одного из  правил финансово-хозяйственной  деятельности: « Предвидеть риск, стремясь снизить его до возможно более  низкого уровня или по возможности  исключить его».

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь  роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать  к коллективным решениям. Групповой  выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Но возможности  прибегать к такой технологии принятия решений на предприятии  не всегда логично, т. к. выработка такого решения требует определенного  времени, т.е. коллективные решения  обладают сравнительно низкой оперативностью.

К принятию коллективных решений в организации  прибегают, как правило, в вопросах непосредственно связанных с  производственной и торговой деятельностью (различные проектные разработки и решения), т.к. принятие такого рода решений одному руководителю не по силам. Это связано с тем, что  при принятии этих решений необходим  опыт специалистов в той или иной сфере деятельности. И они, как  правило, принимаются голосованием на всевозможных  совещаниях.

Для принятий коллективных решений привлекаются различные специалисты. Все зависит  от вопроса, который необходимо решить. Если вопрос, который  необходимо решить, связан с финансовой деятельностью, то привлекаются, как правило, экономист  и бухгалтер.

На совещании  руководитель излагает проблему, затем  участники собрания, в случае имеющейся  у них информации, излагают ее, после  чего высказываются идеи и предложения  по решению проблемы. Затем идет обсуждение аспектов проблемы с участием руководителя. После анализа и  оценки проблемы руководитель определяет, какой вариант решения ему  лучше выбрать.

Для более  подробного анализа принятия решений  в условиях неопределенности и риска, рассмотрим действия руководителя при решении вопроса о неожиданной поломке одного из автопогрузчиков на Бачатском угольном разрезе. Открытая добыча главным образом ведется для извлечения угля из недр с использованием ковшовых экскаваторов или фронтальных ковшовых погрузчиков и самосвалов.  Эта технология предусматривает использование автопогрузчиков для перевозки угля и вскрытых пород. Оборудование поступает в основном от российских поставщиков и включает в себя экскаваторы с объемом ковша от 5 до 40 куб. м. Более крупные экскаваторы используются главным образом для выемки вскрышных пород. Значительная часть добываемых объемов нуждается в предварительной отбойке.

Поломка автопогрузчика заставила встать работу на несколько часов, что нанесло немалый урон. В данной ситуации информация о поломке дошла до руководителя в тот момент, когда работниками более низкого ранга уже был вызван специалист, который принялся за починку. Автопогрузчик был не новым, но до срока его полного износа было еще несколько лет. Все правила эксплуатации техники соблюдаются очень строго; работники раз в полгода проходят проверку на правильность выполнения работы строго по инструкции. Поэтому можно сделать вывод, что техника, представленная на Бачатском угольном разрезе, ненадлежащего качества. Следствием самовольных действий руководителя среднего звена явилось уничтожение явных признаков низкого качества поставляемого оборудования.

Решение руководителя в данной ситуации будет  считаться решением в условиях неопределенности и риска. Нельзя сказать однозначно по чьей вине произошла поломка, т.к. не была проведена экспертиза и теперь невозможно предъявить претензии к поставщику. В итоге руководитель принял решение проверить оборудование, поступившее от данного поставщика в тот же период времени и впредь быть более внимательным при совершении сделки с этим  поставщиком.

Таким образом, в главе II было рассмотрено как в организации ОАО «Кузбассразрезуголь» принимаются управленческие решения в условиях неопределенности и риска. Для этого было проведено интервью с директором.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что в  организации ОАО «Кузбассразрезуголь» в процессе своей деятельности приходится принимать решения в условиях неопределенности и риска. Также было установлено, с чем в основном связана неопределенность в процессе принятия управленческого решения, и какими способами руководитель пытается снизить её степень.

На ряду с этим было изучено отношение руководителя к рискам. Он не избегает их, а пытается управлять ими, собирая дополнительную релевантную информацию; старается предвидеть рисковые ситуации, стремясь снизить их до возможно более низкого уровня или по возможности  совсем исключить.

Конкретный  пример с поломкой автопогрузчика дает нам возможность провести анализ рисковых ситуаций. В связи с чем  мы имеем основание сказать, что  на предприятии были выявлены следующие проблемы:

1. необоснованная самостоятельность руководителей среднего звена при принятии решений;
2. снижение бдительности при совершении сделок с поставщиками;
3. нежелание изучить рынок поставщиков, чтобы увеличить безопасность капиталовложений.

III РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИНИМАЕМЫХ НА ПРЕДПРИЯТИИ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КУЗБАССРАЗРЕЗУГОЛЬ»

В ходе проведенного исследования было выявлено, что на предприятии все же принимаются  решения в условиях неопределенности или риска, но руководитель организации  имеет различные знания по этим вопросам и способен принимать оптимальные  управленческие решения. Поэтому наша задача заключается в том, чтобы  дать рекомендации по повышению качества принимаемых на предприятии управленческих решений.

Зачастую  руководителю приходится сталкиваться с ситуацией, когда очень сложно оценить вероятность потенциального результата, т.е. возникают неопределенности. В данной ситуации руководитель должен постоянно пользоваться двумя основными  способами. Во-первых, руководитель должен всегда пытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель должен сочетать эту информацию с накопленным опытом или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, если нет достаточно времени на сбор дополнительной информации или сбор этой информации требует больших материальных затрат, то руководитель может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Или всегда существует возможность отказаться от какого-то действия, если вероятность наступления неблагоприятного события во многом превышает вероятность наступления благоприятного.