Психология сервисной деятельности

Таким образом, теория Z  легла в основу  концепции социально-гуманитарного менеджмента (Гневко, Яковлев, Шепель), который призван развить идеи гуманистической психологии о здоровых взаимоотношениях человека и общества и максимальной самореализации осуществляющего свои цели творческого человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 6. Персонал – как  «внутренний клиент» сервисной  организации. Персонал-менеджмент в  организации 

 

  Человеческие ресурсы и их  роль в управлении организацией.

 

   Ресурс – запасы,  источники  или средства, используемые при  необходимости. Социальные ресурсы  – запасы творческой энергии  личности. Особенности социальных  ресурсов:

- они неисчерпаемы в плане  творчества;

- целиком возобновляемые ресурсы,  и в процессе использования  имеют тенденцию к увеличению;

- в отношении социальных ресурсов  критерий «достаточно – недостаточно»  является неоднозначным и неразработанным;

- социальные ресурсы обладают  не только большим разнообразием,  но и взаимозаменяемостью.

 

Человеческие ресурсы (ЧР) –  этим понятием характеризуется  вся социально активная часть  общества.

Специфика  ЧР:

• Люди наделены интеллектом и их реакция на управление всегда эмоционально осмысленна;
• Люди способны к развитию своих способностей, качеств своей личности. В этом заключается источник повышения эффективности деятельности организации.
• Люди приходят в организацию со своими целями, поэтому важным показателем является удовлетворенность работника взаимодействием с организацией.
• Трудовая жизнь работника продолжается около тридцати-сорока лет. Часто в одной организации работник остается в течение долгого времени.

В социальных науках закрепился термин «персонал».

Персоналом  называют совокупность работающих.

   В 20-30-е гг. ХХ в. перемены  в управлении ЧР были обусловлены  воздействием 3-х факторов:

1. Появление НОТ (Ф.Тейлор и А.Файоль). Это позволило сфомировать универсальные методы управления. Появилась когорта людей, которые занимались изучением и оптимизацией рабочих методов.
2. Развитие профсоюзного движения (заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями).
3. Активное вмешательство государства в отношения между работодателями и работниками (что нашло отражение в создании национальных систем социального страхования, компенсаций по безработице и т.д.).

     В 50-е гг. ХХ в.  была создана «Концепция человеческих  отношений» (Мэйо, Роэзлинберг), основатели  которой считали, что социальное  управление должно основываться  не на интуитивных представлениях  о человеке, а на достижениях  научной психологии. Люди должны  осознавать свои цели и их  важность не только для себя, но и для группы (организации,  страны). Осознание значимости своего  труда повышает самооценку человека, мотивирует его к достижению  лучшего результата (данные Хоторнского  эксперимента).

    Данная концепция положила  начало развитию идей о «человеке  в организации». Представители этой  школы разработали свой инструментарий  управления, который стал широко  использоваться на практике: человеческие  отношения; условия работы; отношения  «руководитель - подчиненные»; стиль  руководства; мотивация труда;  психологический климат в коллективе  и способы его улучшения.

    С этой целью в программы  обучения руководителей была  включена социальная психология, индустриальная психология, психология  управления, деловой этикет и  другие «человековедческие» дисциплины.

     В 70-е гг. ХХ в.  в США, в 80-е гг. ХХ в. –  в Западной Европе – отделы  кадров превратились в отделы человеческих ресурсов. Появились новые направления деятельности – такие, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение работников к участию в управлении. Акцент был сделан на планировании ЧР.

Отделы ЧР активно занимались трудоустройством и переобучением высвобожденных  в результате увольнений работников, поддержанием морального духа оставшихся в организации.

   90-е гг. ХХ в. – рост  научно-технического прогресса,  глобализация рынков, усиление конкурентной  борьбы. Отсюда новые задачи в  управлении ЧР:

а) обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников требованиям современной  экономики (в условиях, когда навыки устаревают каждые 5 лет);

б) взять под контроль издержки на рабочую силу;

в) усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить  в офис, так как они могут  работать дома, общаясь с внешним  миром с помощью электронных  средств связи.

г) многонациональные корпорации ищут способы сочетать размещение производства в странах с дешевой рабочей  силой с обязательствами обеспечивать занятость населения собственных  стран.

 

 Методы реализации кадровой  политики

 

   Современный подход к  управлению человеческими ресурсами  предполагает, что цель управления  заключается в достижении целей  организации при поддержании  атмосферы сотрудничества, соблюдении  законодательства.              

   Успех управления зависит  от следующих факторов:

1. способности организации определить свои цели;
2. умения определить, какие методы управления будут работать как мотивация.

   В энциклопедии «Управление  человеческими ресурсами» (СПб,2002) приводится  структура видов деятельности  разного уровня в области управления  людьми в организации, включающая  философию, политику, программы,  процессы.

   Философия  в отношении человеческих ресурсов  – выражается в формулировках, определяющих ценности и культуру предприятия. Философия в отношении ЧР выражает, как следует обращаться с людьми и ценить их.

   Политика в отношении человеческих ресурсов – выражается в виде общих ценностей (ориентиров), устанавливает ориентиры для действий по проблемам человеческих отношений и программам по человеческим ресурсам.

   Программы по человеческим ресурсам – сформулированы в виде стратегии по развитию человеческих ресурсов, координируют усилия по ускорению изменений в сфере основных вопросов, связанных с человеческими отношениями.

   Практическая деятельность в области человеческих ресурсов – укомплектование штата, оценка и выплаты; мотивирует требуемое ролевое поведение.

   Процессы в области человеческих ресурсов – предназначены для формулирования и осуществления других видов деятельности; определяют, как эти виды деятельности осуществляются.

   Кадровая политика организации  реализуется следующим образом.

1. Определяются требования к кандидатам на должность.
2. В соответствии с данными требованиями осуществляется набор персонала. Набор персонала – создание резерва работников для занятия вакансий.

   Организация может использовать  внутренние и внешние источники  привлечения персонала. К внутренним  источникам относятся люди, работающие  в организации. Набор персонала  из внутренних источников осуществляется  следующим образом:

• внутренний конкурс;
• совмещение профессий;
• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций;

Преимущества набора персонала  из внутренних источников:

• появление шансов для служебного роста;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
• «прозрачность» кадровой политики;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
• повышение мотивации

Недостатки набора персонала из внутренних источников:

 а) ограничение возможностей  для выбора кадров; б) возможность  появления напряженности и соперничества  в коллективе при появлении  нескольких претендентов; в) появление  панибратства, так как претендент  на должность руководителя вчера  был наравне с коллегами; г)  нежелание отказать сотруднику, имеющему стаж работы в данной  организации; д) снижение уровня  активности других работников, претендовавших  на должность, но не получивших  ее.

   Внешние источники набора  персонала: государственная служба  занятости, агентства по найму  персонала, участие в ярмарках  вакансий, объявления в прессе, по  радио и телевидению, на стендах  и рекламных щитах; поиск среди  выпускников учебных заведений  и т.д.

3. Отбор и найм персонала.

Отбор персонала – это выбор  лиц, подлежащих найму из числа кандидатов. Осуществляется на основании анализа  профессиональных и личностных качеств  претендентов. Методы отбора персонала:

• Выбор резюме;
• Оценка кандидатов (на основании предварительного собеседования; тестирования интеллекта, профессиональных знаний и навыков, свойств личности, интересов; проверки рекомендаций и наведению справок; диагностического собеседования)
• Окончательный выбор кандидата на должность;
• Процедура найма – затрагивает следующие вопросы: срок найма; уровень присвоенной квалификации; продолжительность испытательного срока; денежное вознаграждение; дополнительные условия контракта; подписание контракта.

       4.Подбор и расстановку персонала.              
   Эти понятия включают в себя:

- распределение работников, принятых  в организацию, по рабочим местам  в зависимости от выполняемой  работы;

- философию и кадровую политику  организации;

- документы для подбора и  расстановки персонала: Кодекс  законов о труде, материалы  аттестационной комиссии; штатное  расписание и должностные инструкции; Положение об оплате и стимулировании  труда; Положение о подборе  и расстановке  кадров, личные  дела сотрудников.

   В развитых странах используется профильный метод, суть которого – в сопоставлении требований рабочего места и качеств работника, позволяющем сделать вывод о пригодности человека к данной работе.

    Оценка персонала осуществляется  разными способами:

1. Оценка результатов труда (предполагает наличие показателей, относящихся к конечным результатам производства);
2. Рейтинг (субъективная оценка каких-либо качеств);
3. Метод парного сравнения (выявление наивысшей оценки по определенному показателю при сравнении сотрудников друг с другом);
4. Описательный метод (описание достоинств и недостатков поведения работника по критериям: количественные и качественные характеристики работы);
5. Анкетирование (в перечне стандартных позиций оценивающий отмечает те, которые, по его мнению, соответствуют личности оцениваемого).

 

5. Управление профориентацией  и адаптацией персонала

 

   Профориентация – система  мер по профинформации, профконсультации, профотбору и профадаптации, которая  помогает человеку выбирать профессию.  Под управлением профориентацией  можно понимать организацию взаимосвязанных  процессов формирования личности  работника, обладающего конкурентоспособными  качествами: профобучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка  и адаптация работника.

   Адаптация – активное  приспособление человека к новой  среде.  Два направления адаптации:  первичная (при поступлении на  новое место работы) и вторичная  (освоение усложняющихся профессиональных  требований, приспособление к уже  сложившимся отношениям, нахождение  своей личной и профессиональной  ниши).

   Четыре этапа адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности  сотрудника;

2.Ориентация – практическое  знакомство нового сотрудника  со своими обязанностями и  требованиями со стороны организации;

3. Действенная адаптация – активное  участие сотрудника в различных  сферах;

4. Функционирование – переход к стабильной работе.

 

6.Высвобождение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке увольняемых сотрудников.

 

   Работа с персоналом при  увольнении включает в себя  три направления:

• Увольнение работника (работников);
• Поддержка увольняемого работника;
• Работа с остающимся персоналом

Виды увольнений:

1. По инициативе администрации (в следствие ликвидации предприятия, сокращении численности штата, несоответствии сотрудника выполняемой работе или занимаемой должности, неисполнения работником своих служебных обязанностей и т.д.);
2. По инициативе работника – расторжение трудового договора по желанию сотрудника;
3. По соглашению сторон;
4. По истечению срока трудового договора;
5. По требованию профсоюзного органа (увольнение руководящего работника в случае нарушения им законодательства о труде, обязательств по коллективному договору, проявления бюрократизма и волокиты);
6. Выход на пенсию.

 

Этапы работы по высвобождению персонала:

а) Подготовительный (принятие решения  об увольнении, правовое обеспечение  данного решения, разработка системы  мероприятий по поддержке увольняемых);

б) Информирование сотрудника о предстоящем  увольнении;