Психология сервисной деятельности

2.Организационная  структура – определяет формальные  отношения между людьми и позволяет  использовать их для достижения  целей компании.

3.Технология  – т.е. материальные ресурсы,  вовлеченные в процесс управления  и производства.

4.Окружающая  среда – каждая организация  существует не сама по себе, а в большой системе, содержащей  множество элементов – государство,  семью и другие институты. Все  новые требования, предъявляемые  к организациям, порождают многочисленные  изменения в окружающей среде  – новые товары выходят за  пределы конкретных фирм и  государств и распространяются  по всему земному шару; ослабевает  влияние профсоюзов; растет уровень  образования и т.д. Т.е. на  среду  влияет множество факторов, которые и обусловливают ее  высокую изменчивость.

Базисные теоретические  подходы

    Подход, ориентированный  на человеческие ресурсы – предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение им все более высоких уровней компетентности, творческой активности, поскольку человек – основной ресурс организации и общества. Если традиционный подход предполагал жесткий контроль за исполнением задания, то подход, ориентированный на человеческие ресурсы, – называется поддерживающим.

    Ситуационный  подход – достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения.

    Ориентация на результаты  – то есть ориентация на  производительность труда ( речь  идет о степени эффективности  производства конечного продукта).

    Управление тотальным  качеством (УТК) – направлено  на повышение качества продукции  компании и ее услуг посредством  различных управленческих воздействий  и обучения работников.

    Знания+ умения = способности

    Позиция + ситуация = мотивация

    Способности + мотивация  + потенциальные результаты индивида

    Потенциальные результаты + ресурсы + возможности = организационные  результаты

    Системный подход – менеджер должен  обладать целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы. 

   Система организационного  поведения (ОП)

Каждая организация ставит перед  собой определенные цели. Для достижения этих целей она выстраивает  систему  организационного поведения. Система  ОП создается сознательно, регулярно  контролируется и совершенствуется.

    Элементы системы ОП

Философия (теоретическая  модель) – базис системы. Включает в себя комплекс убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее деятельности. Философия ОП базируется на двух источниках:

• фактические предпосылки – наш описательный взгляд на бытие (личный опыт) – т.е. мы ведем себя так, как диктует нам наработанный нами опыт поведения в конкретных условиях.
• Ценностные предпосылки – наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Мы всегда идентифицируем себя с определенными ценностями и стремимся к тому, чтобы они лежали в основе наших целей.

   Видение – возможное и желаемое будущее. Менеджерам необходимо создавать привлекательные планы относительно того, чем организация и ее сотрудники могут быть, в каком направлении будут развиваться и какие основные изменения их ждут впереди. Для этого требуется умело выстроенная пропаганда, чтобы цели организации совпадали с целями сотрудников и были привлекательны для них.

   Миссия организации – направления деятельности, рыночные сегменты и ниши, типы заказчиков, с которыми компания строит отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации В отличии от видения миссия носит скорее описательный характер и ориентирована на ближайшее будущее.

   Цели – конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный момент времени (год, пять лет). Постановка целей – комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (т.е. психологическими, социальными и экономическими потребностями). Отсюда – необходимость увязки индивидуальных, групповых и организационных целей.  

   Философия, видение,  миссия и цели – это каркас организации.  Успешность функционирования любой организации будет зависеть от ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура -  отражает формальную организацию, с ее политикой, структурами, процедурами и внешней  культурной и социальной средой. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные  элементы компании в эффективную  рабочую команду.

Модели организационного поведения      

              Модели организационного поведения – доминирующие в мышлении руководства системы убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.

   Дуглас Макгрегор (1957) выдвинул  тезис о том, что значительная  часть действий менеджеров обусловлена  разделяемой ими теорией человеческого  поведения.

   Существуют следующие теории  человеческого поведения:

1. Люди негативно относятся к труду, стараются меньше работать и уклоняться от ответственности. При этом ищут безопасное место. Сопротивляются переменам.

Отсюда –  главный «инструмент» менеджера  – принуждение (регуляция).

2. Человек – не лентяй, и если есть условия для продуктивной работы + соответствующая система стимулов к работе – работа превращается в естественную потребность. Отсюда задача менеджера – обеспечение условий для наиболее полной самореализации работников (саморегуляция).

   Эти  теории легли в основу 4-х моделей  (парадигм) ОП (см.: Ньюстром, Дэвис):

   Авторитарная модель – основана на власти и принуждении («ты обязан сделать или…»). Не подчиняющийся приказам работник подвергается штрафным санкциям и репрессивным мерам. Задача менеджера – направлять и принуждать к работе, задача работника – беспрекословное исполнение предписаний и распоряжений. В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего психологическая зависимость от начальника, власть которого нанять. Уволить и загнать до седьмого пота абсолютна. Это приводит к низкой производительности труда и низкой зарплате. Работники в данном случае удовлетворяют только свои основные потребности. Авторитарная модель используется в определенных случаях (индустриализация В СССР, строительство великих железных дорог в США). Однако ее слабой стороной являются высокие человеческие издержки и такая модель быстро исчерпывает себя.

   Модель опеки – возникла в 30-е гг. ХХ в. благодаря совместным усилиям работодателей, профсоюзов и правительств. Успех модели зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель в качестве основного мотива  рассматривает потребность сотрудников в безопасности.

   Опека  приводит к усилению зависимости  работника от организации: работник, отдавший компании десять лет  и заработавший себе дополнительную  пенсию, не может себе позволить  покинуть ее. Даже если где-то  в другом месте ему сулят  неплохую зарплату.

    Модель  опеки предполагает, что сотрудникам  компании постоянно внушаются  мысли об экономических поощрениях  и льготах и в результате  такого рода психологической  обработки они чувствуют себя  вполне довольными жизнью. Сильная  сторона этой модели – то, что  она дает чувство безопасности  работникам. Слабая сторона –  работники трудятся на грани  своих потенциальных возможностей. Но у них нет мотивации к  дальнейшему развитию.(«Удовлетворенные  работники далеко не всегда  являются самыми продуктивными»).

    Поддерживающая модель – базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений (автор – Ренсис Лайкерт). Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – продукт неадекватной рабочей атмосферы. Если руководство предоставляет возможность – сотрудники готовы принимать на себя ответственность, и задача менеджера – поддерживать усилия работника, а не просто с определенной периодичностью выплачивать премии ( как в модели опеки). Когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется чувство сопричастности и гордости, возрастает мотивация, пробуждаются внутренние импульсы к работе.

    Поддерживающее  поведение не требует привлечения  значительных денежных ресурсов. Речь идет о помощи сотрудникам  в решении их проблем и выполнении  рабочих заданий (предоставление  автобуса, путевки в санатории,  оборудование рабочего места  и т.д.). Эта модель популярна  в США.

   Коллегиальная модель – представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели. Это – командный стиль поведения, формирование под руководством менеджмента у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление слов «босс», «подчиненный», третьи организуют комитеты по совместному проведению досуга и требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Эти мероприятия способствуют созданию коллегиальной атмосферы, при этом каждый сотрудник стремится работать с максимальной эффективностью. Реакция работника – чувство ответственности перед командой, желание, чтобы команда стала командой-победительницей (Ньюстром, Дэвис).

   В  60-е гг. ХХ в. американский исследователь  З.Оуччи дополнил теорию Х и  У человеческого поведения Д.Макгрегора  теорией Z, суть которой заключается в том, что менеджмент может быть просвещенным и побуждать человека к деятельности как к максимальному раскрытию своего потенциала, благодаря чему достигается максимальная эффективность организации.

   Гуманистический  психолог А.Маслоу  развил эту  теорию Z как «теорию третьей силы» -  возможность достижения самоактуализации работников, осознание ими своей миссии, смысла своего труда. Маслоу говорит, что «на примере самоактуализированных личностей мы можем убедиться в том, что идеальному отношению к труду могут сопутствовать наиболее благоприятные обстоятельства». Образование  (подчеркнуто нами – Н.К.) рассматривается им в качестве глобального воздействия на человеческий род. Просвещенные индивиды начинают отождествлять свой труд с собственной самостью, тем самым работа для них превращается «в составную часть самостного элемента самоидентификации». (Самость трактуется в гуманистической психологии как полное постижение  и принятие всех сторон своей личности, своего опыта, своего Я, стремящегося к саморазвитию).

    «Я  размышлял над проблемами креативного  образования, а теперь обдумываю  возможности творческого руководства,  когда индивид развивается не  только благодаря индивидуальной   индивидуальной работе с ним, но и вследствие того, что он является членом сообщества, команды, группы, организации, причем подобный путь личностного развития является столь же правомерным, как и автономные пути.», - писал Маслоу.

     Креативный, просвещенный менеджмент, по мнению Маслоу, делает человека  «тем, кем он способен стать». Данная потребность называется  самоактуализацией. Она «заключается  в человеческом стремлении к  самореализации, т.е. в присущей  ему тенденции к актуализации  того, чем он является в потенции, или же в становлении его  всем тем, чем он способен  стать». В этом смысле творческий  труд является глубоко психотерапевтичным  процессом, формирующим и здорового  человека, и здоровое общество.

   Принципы просвещенного менеджмента:

1. Людям следует доверять (то есть изначально исходить из того, что люди, отобранные для работы на данном предприятии, достаточно развиты, зрелы, здорово и порядочны).
2. Работникам надлежит представлять наиболее полную информацию о максимально возможном числе истин и фактов (поскольку истинное знание всегда является благом и оздоравливает атмосферу в коллективе).
3. Работники всегда к чему-то стремятся: хотят быть настоящими профессионалами, решать серьезные задачи и не тратить время понапрасну.
4. «Закона джунглей», или авторитаризма, не существует там, где царит атмосфера взаимопомощи, авторитета компетентности и чувства команды, ответственности и взаимоуважения.
5. Сотрудники преследуют одни и те же управленческие цели и ассоциируют себя с ними, вне зависимости от места, занимаемого ими в организации или в иерархии. При этом люди в организации не ограничиваются удовлетворением только потребности в безопасности. Всем нравится коллективный дух, общность, групповая гармония, взаимоуважение и любовь.
6. Просвещенная экономика должна исходить из того, что отношения между членами команды проникнуты доброжелательностью, а не духом соперничества или зависти.
7. Принцип синергизма. Синергизм может быть определен как разрешение дихотомии между себялюбием и бескорыстием или между эгоизмом и альтруизмом. То, что полезно для индивида, выгодно и обществу. Культуры с высоким уровнем синергизма  отличаются безопасностью, благожелательностью и высокой моралью.
8. Храните способность удивляться – то есть реально оценивайте успехи других людей и свои собственные и умейте радоваться им.
9. Следует исходить из того, что люди хотят совершенствоваться: каждый человек хотел бы чувствовать себя важным, незаменимым, значимым, востребованным, исполненным гордости за свой труд, нежели наоборот.
10. Каждый человек хотел бы относиться к своему начальнику с любовью (а не ненавистью), с уважением (а не презрением).
11. Все люди предпочитают роль движущей силы роли пассивного помощника, орудия, пробки, швыряемой волнами
12. Человек достаточно смел для того, чтобы не бояться нового.