Геомаркетинговые технологии в индустрии гостеприимства

Выделяют прямую и скрытую ценовую конкуренцию. В условиях прямой ценовой конкуренции гостиница открыто сообщает о снижении цен на товары и услуги. При скрытой ценовой конкуренции гостиница улучшает свойства и качества услуг, но цену увеличивает на непропорционально малую улучшениям величину.

Неценовая конкуренция предполагает использование технологических преимуществ, предоставление послепродажных гарантий и услуг, рекламу продукции, что приводит в итоге к предложению на рынке услуг более высокого качества. В условиях неценовой конкуренции производитель обычно учитывает такие факторы, как экологичность гостиничных услуг (например, использование услугами не приводит к загрязнению окружающей среды), безопасность для потребления (проживание в гостиничном номере безопасно для жизни и здоровья клиента), эстетические свойства (элегантный итерьер и экстерьер отеля). В качестве инструментов неценовой конкуренции могут использоваться торговые бренды и знаки. В современных условиях неценовая конкуренция имеет гораздо большее значение, чем ценовая [21].

Особым случаем конкуренции является недобросовестная конкуренция, представляющая собой, например, ложную рекламу, промышленный шпионаж, сепаратные (от лат. separatio — отделение) договоры между некоторыми конкурентами и т. Д. [35].

 Сегодня многие руководители  гостиниц осознают, что для повышения  загрузки и уровня доходности  своих предприятий необходимо  комплексно внедрять систему  управления качеством. Вместе с  тем, практика показывает, что наличие  в гостинице технических условий  для производства услуг (уютные  номера, общественные помещения, высокотехнологичное  оборудование и т. п.) не гарантирует  качество обслуживания и стабильный  доход.

 Качество услуг необходимо  рассматривать сегодня как важнейшую  область деятельности организаций  гостиничного бизнеса.  Под обеспечением  качества понимается процесс  формирования необходимых свойств  и характеристик услуги, способных  удовлетворять или предвосхищать  ожидания потребителя. Поэтому решающее  значение в предоставлении услуг  занимает функциональное качество, т. е. способность работников гостиницы  своим безупречным трудом добиваться  удовлетворенности клиента предоставленным  обслуживанием.

Прежде всего, в современных условиях, когда сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться, причем непрерывно.

 Доход от размещения  в основном зависит от процента  загрузки номерного фонда, которым  располагает гостиница, и цены  продажи номера. Основного преимущества  гостиница добивается тогда, когда  она эффективно использует номерной  фонд и в то же время предлагает  такой набор дополнительных услуг, который учитывает потребности  как клиентов, проживающих в гостинице, так и клиентов с улицы. Необходимость  непрерывного развития номерного  фонда всеми гостиницами воспринимается  как аксиома и осуществляется  в соответствии с финансовыми  возможностями каждой гостиницы [29].

На ниже приведенном рисунке 2.3  продемонстрированы  3 вида услуг. На сегодняшний день первые две группы широко распространены во многих гостиницах. Однако третья группа (инновационные услуги) только начинает зарождаться на гостиничном рынке Украины. Однако она несет в себе современные ориентиры потребностей клиентов, и является важным компонентом на конкурентном рынке гостиничных услуг.

Рис. 2.3. Виды услуг на современном рынке индустрии гостеприимства

Источник: составлено автором.

 Приступая к созданию  новых гостиничных услуг, менеджер  гостиницы должен определить  рынок, на котором данный продукт  будет реализовываться, предполагаемый  объем продаж, его жизненный цикл, ориентировочную цену, затраты на  его создание и период выпуска  его на рынок. Такие требования  к созданию новых гостиничных  услуг исключают спонтанный характер  данного процесса и предполагают  наличие в гостинице механизма  управления непрерывным развитием.

 Программы для постоянных  клиентов представляют собой  системы скидок, премий и дополнительных  услуг, которые предоставляет гостиница  компаниям или отдельным клиентам, заказывающим проживание в течение  определенного срока. Гостиницы  должны четко анализировать затраты  и выгоды от внедрения таких  программ, поскольку 2% деловых клиентов  полагают, что они важны при  выборе гостиницы. Ключевыми факторами  все же остаются местоположение  гостиницы, чистота в номерах  и уровень цен.

Чтобы осуществить определенную конкурентную гостиничную услугу, предприятие должно иметь основные и оборотные средства. В этом плане гостиничная деятельность характеризуется рядом особенностей:

• производство и реализация услуги не зависят от времени; гостиница должна быть постоянно готова оказать услугу. Причем вследствие сезонности, неравномерности спроса на гостиничные услуги в гостиничном хозяйстве должны быть предусмотрены резервы основных, оборотных и других средств;
• реализация гостиничных услуг не нуждается в посредниках и в создании или помощи специальных сбытовых структур;
• в производстве гостиничных услуг отсутствует незавершенное производство.

 Перечисленные выше  особенности конкурентоспособности  гостиничных услуг оказывают  влияние на формирование их  цены. Как показывает практика, на  уровень цен оказывают влияние  следующие факторы: себестоимость  услуги, уровень цен на аналогичные  услуги у конкурентов, соотношение  спроса и предложения, уровень  заработной платы персонала и  т.п. Одной из составляющей цены  является стоимость гостиничного  номера. Конкурентоспособность услуги, т.е. возможность коммерчески выгодного  его сбыта на конкурентном  рынке, можно определить, только  сравнивая товар с конкурентами-аналогами [9].

 Таким образом, конкурентоспособность  предприятия гостиничного хозяйства  возможно за счет предоставления  новых дополнительных услуг, с  одновременным процессом реконструкции  и модернизации существующих  гостиниц. В сервисное обслуживание  гостиничного хозяйства включается  множество разнообразных услуг. Перечень услуг постоянно дополняется, видоизменяется и дифференцируется  в зависимости от размеров  гостиницы, её месторасположения, уровня  комфортабельности и других причин. Современное состояние гостиничных  услуг характеризуется отсутствием  реальных инвестиций, низким уровнем  гостиничного сервиса, недостаточным  количеством гостиничных мест, дефицитом  квалифицированных кадров. Производство  гостиничных услуг требует высоких  материальных постоянных затрат  при существенно меньших переменных  затратах. Особое значение для  развития гостиничных услуг имеет изучение всей гостиничной индустрии, её состояния и тенденций развития [29].

2.3.1. Стратегия и тактика  конкурентной борьбы гостиниц.

Стратегия гостиничного бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план гостиничного предприятия. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал гостиничного предприятия и ее производственно-сбытовые нужды.

 Стратегический план  должен обосновываться исследованиями  и фактическими данными. Поэтому  необходимо постоянно заниматься  сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях  народного хозяйства, рынке, конкуренции  и т.п. Кроме того, стратегический  план придает гостинице определенность, индивидуальность, которые позволяют  ей привлекать определенные типы  работников и помогают продавать  конкурентоспособные услуги.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

 Принимая обоснованные  и систематизированные плановые  решения, руководство снижает риск  принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях организации  или о внешней ситуации. Таким  образом, планирование помогает  создать единство общей цели  внутри гостиничного предприятия.

 Формирование стратегического  плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к  будущему, осуществляемую высшим  руководством:

1.выбор миссии;

2.формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3. разработка обеспечивающих  планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты) [27].

 Базовая стратегия  конкуренции предприятий гостиничного  бизнеса, представляющая собой основу  конкурентного поведения предприятия  на рынке и описывающая схему  обеспечения преимуществ над  конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации  предприятия гостиничного комплекса. От ее правильного выбора зависят  все последующие маркетинговые  действия предприятия. Это обстоятельство  определяет необходимость тщательного  обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее  время в предпринимательских  кругах некоторые стереотипы  относительно того, как необходимо  конкурировать на украинском  рынке гостиничных услуг, в значительной  степени мешают системно подойти  к решению данной задачи. Прежде  чем приступить к выбору базовой  стратегии конкуренции необходимо  избавиться от вредных стереотипов  и ошибок.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

 С другой стороны, стремление  быть первыми во всех сферах  конкурентной борьбы, а также  погоня за сиюминутными прибылями  часто заставляет гостиничные  предприятия отказываться от  ранее разработанной стратегии  конкуренции, что вносит хаос  в деятельность предприятия и  не позволяет ему сосредоточиться  на долгосрочных целях в области  конкурентной борьбы [9].

 Недостаточно внимания  уделяется и определению начала  и окончания периода использования  разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного  цикла товара, увеличение количества  гостиничных услуг, использующих  технологические решения быстро  сменяющие друг друга, изменение  демографических характеристик  рынка, политической ситуации в  стране и другие динамические  факторы осложняют правильный  выбор начала внедрения новой  стратегии конкуренции и периода  ее использования на рынке.

 К общему недостатку  процесса разработки стратегии  конкуренции можно отнести его  слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими  предприятиями, в частности, тип  поведения его руководителей. Вместе  с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные  характеристики во многом определяют  возможные реакции на изменение  рынка. Это означает, что стратегия  конкуренция должна рассматривать  в качестве объекта соперничества  не только предприятие, но и  его аппарат управления со  свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и  адекватно реагировать на возможные  контрмеры. Кроме того, необходимо  помнить, что борьба с конкурентами  ведется в конечном счете за  бюджет потребителей. И поэтому  смысл конкурентной борьбы заключается  не столько в действиях против  предприятий-соперников, сколько в  завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов [3].

 Формирование конкурентной  стратегии формируется на базе  конкурентного анализа на основании  разработок профессора Гарвардской  школы бизнеса М.Портера, автора  основных общепризнанных моделей  по определению главных сил  конкуренции и вариантов конкурентной  стратегии.

 Конкурентные стратегии  М. Портера базируются на ряде  теоретических постулатов, среди  которых важнейшими являются  так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

 М. Портер выделил пять  сил конкуренции, которые определяют  уровень прибыли в отрасли. Это,

• во-первых, проникновение новых конкурентов,
• во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме,
• в-третьих, возможности покупателей,
• в-четвертых, возможности поставщиков,
• в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке [27].