Разработка предложений по антикризисному управлению в ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Мая 2015 в 20:42, курсовая работа

Описание работы

Актуальность темы. Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления, это реформирование кыргызской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………………………2-5
Глава 1.Теоретические основы антикризисного управления предприятием в современных условиях……………………………………………………………………..6-31
1.1.Сущность и значение антикризисного управления предприятием в современных условиях………………………………………………………………………………………6-13
1.2.Функции и принципы управления предприятием в кризисных условиях…………..14-23
1.3.Методы антикризисного управления предприятием в современных условиях……24-31.
Глава 2.Анализ управления предприятием в кризисных условиях на примере ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»……………………………………………………32-64
2.1.Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»…………………………………………………………………………………………32-46
2.2.Оценка финансового состояния ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»………...47-60
2.3.Анализ антикризисного управления в ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»….61-64
Глава 3.Разработка предложений по антикризисному управлению в ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»……………………………………………………………...65-77
3.1.Основные проблемы и пути решения антикризисного управления в ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»………………………………………………………………...65-72
3.2.Экономический эффект от реализации плана антикризисных действий……………73-77
Заключение…………………………………………………………………………………78-80
Список литературы………………………………………………………………………..

Файлы: 1 файл

Антикризисное управление.docx

— 190.97 Кб (Скачать файл)

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников.12 Этот план содержит следующие основные разделы:

  1. Перечень антикризисных мероприятий.
  2. Объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации.
  3. Сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий.
  4. Лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий.
  5. Ожидаемые результаты финансовой стабилизации.13

Кризисное состояние финансов в организации требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью фирмы. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический коллапс на предприятии означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности предприятия: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в организации является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).   При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.           Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных". В одних случаях под ним понимают управление предприятием в условиях общего кризиса экономики, в других - управление предприятием, в начале банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Я считаю, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса.    Итак, главным в антикризисном управлении является обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Поскольку и внешняя, и внутренняя среды предприятия динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающимся кризисе, немедленная реакция на эти сигналы.   Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками. Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл организации — понятия разные.   Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества предприятия и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

  1. Внешние факторы — включающая в себя несбалансированность денежно-кредитной и бюджетно-налоговой политики, неудовлетворительность структуры доходов и затрат населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренцию.
  2. Внутренние факторы несут в себе ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры.

Кризис на уровне отдельного региона или государства в целом возникает в результате реализации таких факторов:

  1. Деформация структуры региональной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей.
  2. Увеличение имущественного расслоения населения.
  3. Криминализация государственного управления и хозяйственной деятельности.
  4. Ослабление системы государственного управления и контроля.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. На мой взгляд, финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять финансовыми потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.            Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.14

Факторами внутренней среды, определяющей условия функционирования предприятия, являются:

1. Параметры технических  ресурсов организации:

  1. средства технического оснащения;
  2. сырье, материалы, полуфабрикаты;
  3. энергия.

2. Параметры технологических ресурсов:

  1. НИОКР;
  2. технология изготовления товаров предприятия.

3. Параметры кадровых  ресурсов:

  1. работники, определяющие цели предприятия;
  2. работники, разрабатывающие средства достижения целей предприятия;
  3. работники, организующие процесс создания средств достижения целей предприятия;
  4. работники, непосредственно создающие средства достижения целей предприятия;
  5. работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей предприятия.

4. Параметры пространственных  ресурсов:

  1. территория площадки предприятия;
  2. производственные здания;
  3. непроизводственные здания;
  4. сооружения и инженерные коммуникации.

5. Параметры ресурсов  организационной структуры предприятия:

  1. степень адекватности и время прохождения управленческих воздействий по уровням иерархии;
  2. степень автономии лиц, принимающих решения (ЛПР), на каждом уровне иерархии управления предприятием;
  3. степень гибкости организационной структуры системы управления предприятием.

6. Параметры организационных ресурсов:

  1. информационное обеспечение производства;
  2. информационное обеспечение НИОКР;
  3. информационное обеспечение управления предприятием;
  4. научно-информационное обслуживание.

7. Параметры финансовых  ресурсов:

  1. степень зависимости от привлекаемых источников финансирования.

8. Параметры стратегического потенциала предприятия:

  1. соответствие стратегического потенциала предприятия (СПФ) ее целям формирования конкурентного преимущества (КПФ).

Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, перечисленных ниже:

  1. Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждого предприятия параметров внешней и внутренней среды.
  2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической конъюнктуры.
  3. Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса предприятия.
  4. Периодичность наблюдения установленных параметров состояния внутренней и внешней сред предприятия.
  5. Методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние предприятия.
  6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках» экономических явлений.
  7. Методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды предприятия и оценка результатов анализа.
  8. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.15

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Методы антикризисного  управления предприятием в современных условиях

Особенность антикризисного управления предприятием заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Предприятие, испытывающая кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации предприятия. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.16           Управление организацией в условиях кризиса - это в свою очередь, совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств на предприятие, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.         В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств на предприятие. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

 

Ниже мною рассмотрены методы антикризисного управления, позволяющие предприятию преодолеть сложившиеся трудности на пути к реализации поставленных целей и задач. Они включают в себя:

  1. Сокращение затрат.
  2. Увеличение поступления денежных средств на предприятие.
  3. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности.
  4. Определение стратегии развития предприятия.
  5. Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат, на мой взгляд является необходимым шагом в той ситуации, когда предприятие испытывает кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.           Методы сокращения затрат включают в себя контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.            Основные направления деятельности по снижению затрат:

  1. Сокращение фонда оплаты труда.
  2. Сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий.
  3. Горизонтальная интеграция с поставщиками.
  4. Работа с местными производителями.
  5. Внедрение ресурсосберегающих технологий.
  6. Сокращение производственных расходов.
  7. Затраты на ремонт и обслуживание оборудования.
  8. Затраты на рекламу.
  9. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
  10. Исследование рынка.
  11. Поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.      Привлечение денежных средств на предприятие в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям - во-первых: продажа и сдача в аренду активов предприятия; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.  Любые активы, находящиеся в собственности предприятия, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков - могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.17  Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.          Привлечение денежных средств на предприятие посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.      Для выбора оптимальной кредитной политики предприятие должно сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, предприятие должно отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и предприятия. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Предприятие должно достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов. Все это показывает насколько эффективно внедрена на предприятие антикризисная стратегия.     Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро предприятие собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.  Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.        Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа. При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам.18

Информация о работе Разработка предложений по антикризисному управлению в ЗАО «Демир Кыргыз Интернэшнл Банк»