Разработка антикризисной инвестиционной политики

- обеспечение контроля за своевременностью начисления и выплаты средств в разрезе отдельных видов кредиторской задолженности. Начисление этих средств контролирует бухгалтерия по результатам осуществления отдельных хозяйственных операций предприятия. Выплата этих средств включается в разработанный платежный календарь и контролируется в процессе мониторинга текущей финансовой деятельности предприятия.

Ввести более совершенную  систему управления проектами, которая  позволит точно координировать дебиторскую, а как следствие и кредиторскую задолженность.

Снизить величину активов  путем:

- продажи или списания ненужного и непроизводительного оборудования;

- снижения запасов сырья и материалов, незавершенного производства;

- снижения дебиторской задолженности;

- избавления от неликвидных остатков на складах;

Стремиться к ускорению  оборачиваемости капитала, а также  к максимальной ее отдаче, которая  выражается в увеличении суммы прибыли  на один рубль капитала.

Во главу всей работы предприятия  положить разработку концепции маркетинга и стратегического развития.

На мой взгляд, одной  из первоочередных мер по повышению  финансовой устойчивости предприятия  является совершенствование системы  управления проектами, а также использование  маркетинговых инструментов и составление  программы стратегического развития компании, которые послужат информационной и организационной основой для  осуществления перечисленных выше мер по повышению финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятия.

 

3.3 Совершенствование антикризисной инвестиционной политики ОАО «Искож»

 

На основе проведенного анализа, предприятие ОАО «Искож» находится  в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. По характеру этих мероприятий применительно для ОАО «Искож» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями  проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных  технологий.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству  и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы  обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и  реализацией продукции, или тех  изменений в этом производстве, которые  позволят предприятию не только выйти  из кризисной ситуации, но и достичь  стабильного места на рынках сбыта  и рентабельной работы предприятия. Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Среди оперативных, тактических  мер выделим следующие:

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ОАО «Искож» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением  расходов, повышением цен на реализованную  продукцию, а также превышением  темпов роста объёма реализованной  продукции над темпами роста  расходов.

Расходы могут быть снижены  за счёт:

- использования более  дешёвых сырья и материалов

- автоматизации производства  в целях увеличения производительности  труда

- сокращения условно –  постоянных расходов

- снизить материально  – производственные запасы

- ускорить темпы оплаты  дебиторской задолженности

- выявить и ликвидировать  неиспользуемые основные средства

-использовать денежные  средства, полученные в результате  вышеперечисленных действий для  погашения долга, выкупа своих  акций, или для вложения в  другие более доходные виды  деятельности.

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация  предприятия: оно преобразуется  в диверсифицированное производство  с двумя основными стратегическими  единицами бизнеса (материалы  для транспорта и прочих потребителей). Развитие предприятия происходит  без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей  денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация  предприятия: оно преобразуется  в диверсифицированное производство  с двумя основными стратегическими  единицами бизнеса (производство  материалов для транспорта и  прочих потребителей). Развитие предприятия  происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей  денежных потоков -14 561 312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация  предприятия: выделяется отдельное  самостоятельное производство (юридическое  лицо) материалов для транспорта  без проведения модернизации  оборудования, при этом сумма  текущих стоимостей денежных  потоков -19 119 456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация  предприятия: выделяется отдельное  самостоятельное производство (юридическое  лицо) материалов прочих потребителей  с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей  денежных потоков -24 958 960 руб.

В таблицах 3.1, 3.2 приведены  данные расчета по модели дисконтированного  денежного потока.

 

Таблица 3.1 – Сопоставление вариантов реструктуризации предприятия

Сумма текущих стоимостей денежных потоков	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
в т.ч. по годам
2011	-907 514	-5 057 604	815 940	818 518
2012	-2 211 197	-3 604 008	3 473 387	1 865 144
2013	5 310 831	5 045 769	4 662 813	5 455 535
2014	5 973 529	8 758 416	4 950 522	8 277 038
2015	6 595 033	9 408 739	5 216 794	8 542 726
Текущая остаточная стоимость	80 505 606	111 188 480	63 955 486	104 317 706

Продолжение таблицы 3.1

Сумма текущих стоимостей денежных потоков	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
Предварительная стоимость	95 266 288	125 749 792	83 074 942	129276 666
Избыток (дефицит) собственного капитала	6 128 768	-16 129 576	-14 882 921	-14 883 646
Нефункционирующие активы	0	0	0	0
Показатель стоимости  собственного капитала	79 137 519	109 620 216	68 192 021	114393 019

 

Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего  развития предприятия позволяет  сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с  кредитом, так и без него, по  показателям стоимости собственного  капитала лучшим является вариант  4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Наиболее предпочтительным  является 2 вариант «Развитие всего  предприятия с модернизацией  процесса производства».  Для  его реализации, необходимо основной  акцент в рекламе сделать на  производство материалов для  транспорта и прочих потребителей. Для увеличения продаж, также  рекомендуется открыть сервисный  центр. 

В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот  факт, что темпы роста прибыли  после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

 

 

 

 

 

Таблица 3.2- Сопоставление вариантов получения кредита

Сумма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
2011	-2 811 193	-6 961 284	-199 355	-196 778
2012	-4 539 857	-5 932 668	2 309 056	700 814
2013	5 310 831	5 045 769	4 662 813	5 455 535
2014	5 973 529	8 768 416	4 950 522	8 277 038
2015	6 595 033	9 408 739	5 216 794	8 542 726
Текущая остаточная стоимость	80 505 606	111 188 480	63 955 486	104 317 706
Предварительная стоимость	95 266 288	125 749 792	83 074 942	129 276 666
Избыток (дефицит) собственного капитала	-16 128 768	-16 129 576	-14 882 921	-14 883 646
Нефункционирующие активы	0	0	0	0
Показатель стоимости  собственного капитала	74 905 179	105 387 876	66 012 395	112 213 393

 

3. Предполагаемая динамика  развития предприятия учитывает  активное исследование рынка,  создание эффективной системы  продвижения и сбыта продукции. 

4. Реализация любой стратегии  требует изменения организационной  структуры предприятия, ориентированной  на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура  управления включает новые структурные  подразделения отдел стратегического  планирования (ОСП) и службу заместителя  генерального директора по маркетингу  и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию.

Также необходимо заключить  договор на оказание юридических  услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в  месяц), это позволит ОАО «Искож»  существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в  то же время получать высококвалифицированную  помощь.

6. Создание эффективного  производства в целом требует  постоянного повышения квалификации  управленческого персонала. 

Предлагаемые оперативные  мероприятия позволят стабилизировать  финансовое состояние ОАО «Искож», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более  привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних  инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.