TEMPLES-анализ

Источник: собственная  разработка

Для качественной оценки факторов следующим шагом является анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон организации. Анализ представляется в расширенной таблице, представленной в приложении 1.

Таким образом, в каждой ячейке матрицы SWOT-анализа генерируется стратегия, помогающая использовать преимущество для реализации возможности, для  устранения угроз, а также стратегия, позволяющая минимизировать слабости и избежать угрозы.

В результате такого анализа  мы получаем готовый план мероприятий, который в дальнейшем будет включен  в общую стратегическую программу  развития фирмы. Данный вид анализа не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Поэтому могут появиться такие сложности, связанные с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий.

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать  важность и силу влияния фактора  на предприятие. На практике часто решения  о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. Таким  образом, для эффективного управления предприятием важно правильно распределить ресурсы организации.

При количественной оценке факторов SWOT-анализа может использоваться как четырехпольная матрица, так и табличная форма.

При проведении SWOT-анализа сначала определяется объект анализа, группа экспертов, участвующих в нем, которая обычно определяется путем установки рейтинговых коэффициентов для различных экспертов. Анализ может проводиться методом экспертных оценок либо методом Дельфи.

Для проведения анализа путем составления четырехпольной матрицы предполагается составление специальной формы, в которой экспертами будет проводиться ранжирование слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Данный формат схож с формой, представленной в таблице приложения 1, но в ячейках на пересечении сильных (слабых) сторон и возможностей (угроз) вместо возможных стратегий экспертами выставляются баллы.

Оценка факторов экспертами проводится в два этапа. На первом этапе эксперты сами определяют, какие  факторы микросреды и внутренней среды наиболее влияют на деятельность предприятия. Факторы распределяются по группам (S, W, O, T). На втором этапе эксперты сопоставляют данные всех групп факторов и проставляют балльную оценку возможной связи данных факторов (негативное влияние отмечается с «минусом», позитивное – с «плюсом»).

Далее балльные оценки отдельных экспертов суммируются, и находится средневзвешенное значение, если есть рейтинговые коэффициенты для экспертов, или среднее, если их нет. После агрегирования результатов они используются для стратегического планирования на предприятии, а также проводится оценка запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде. Данный метод используется для стратегического анализа. [8, с. 107]

Использование методики балльного SWOT-анализа с помощью табличной формы содержит в себе некоторые отличия от метода четырехпольной матрицы. Во-первых, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы уже определены в формате и они должны быть актуальными для предприятия, как в настоящем, так и в будущем, чтобы можно было использовать эту форму в будущем.

Далее экспертами ведется  заполнение таблицы в два этапа. Сначала они индивидуально проставляют  балльную оценку для каждого показателя (например, от 1 до 10). На втором этапе  каждый эксперт при предположении  о возможном изменении оценки показателей в результате управленческих решений предлагают варианты использования  сильных сторон предприятия для  снижения негативного влияния слабых сторон и улучшения показателей, которые отражают слабые стороны организации. То есть, эксперт проставляет еще одну оценку, свидетельствующую о приоритетности действий в отношении рассматриваемых факторов среды. Средние или средневзвешенные значения просуммированной балльной оценки, высчитанные по каждому фактору анализа, могут быть приведены в интегрированной форме и сравниваться с текущими оценками, приведенными экспертами по всем факторам. Данный метод используется для стратегического и тактического анализа.

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

После определения  критических факторов проекта и  ключевых факторов успеха на основе анализа  формируются основные цели, разрабатываются  стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

2. PEST-анализ

Перейдем к рассмотрению PEST-анализа.

PEST-анализ является одним из разновидностей анализа в управлении экономикой как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании. Данные факторы оказывают влияние на деятельность организации извне. Организации же приходится, в свою очередь, приспосабливаться к ним, так как она не может на них воздействовать в силу того, что данные факторы являются макроэкономическими.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым – сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

На самом деле, рассматриваемый  анализ называется PEST или STEP в зависимости  от первоочередных факторов, подвергающихся рассмотрению, то есть по степени важности. Так, для развитых стран больше характерен STEP-анализ, где приоритетами является учет социальных и технологических факторов. Для стран со слаборазвитой экономикой наиболее важным является PEST-анализ, так как для данных стран факторы политики и экономики выступают на первом месте.

Также PEST-анализ называют GETS-анализом, где фактор G рассматривается  как правительство.

Как и SWOT-анализ, чаще всего PEST (STEP)-анализ проводится методикой  с использованием четырехпольной матрицы  или табличного формата. Но этапы  построения рассматриваемого в данной работе TEMPLES-анализа основывается на методике проведения PEST-анализа, и поэтому  будет рассмотрена в разделе, посвященном TEMPLES-анализу.

Недостатком PEST-анализа  является невозможность учета возможной  взаимосвязи и взаимовлияния  факторов и событий макросреды. Данные факторы учитываются в анализе  по отдельности.

PEST-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

PEST-анализ может  использоваться как при стратегическом, так и при маркетинговом планировании, развитии бизнеса и отдельных  продуктов. Он помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

PEST-анализ очень важен для функционирования организации и достижения ее целей, так как, каким бы способом она не воздействовала на свою внутреннюю среду, внешняя среда будет оказывать решающее влияние на ее деятельность. Внешняя среда организации зависит в огромной степени от государства, в котором данное предприятие работает и подчиняется его законам, факторам его экономического положения, его технологического и социального развития. Таким образом, в сфере международного менеджмента внешняя среда играет наиболее важную роль для деятельности организаций, так как внутреннюю среду они могут трансформировать в любой момент и их деятельность начинает зависеть от факторов, на которые предприятия влиять не могут.

Расширенным вариантом PEST-анализа является PESTLE, где L – Legal (юридические аспекты), E – Environmental (аспекты  окружающей среды). Еще более расширенным анализом является PESTLIED-анализ, где к рассматриваемым факторам добавляются международный (I – international) и демографический (D – demographic) факторы. Также выделяются и другие разновидности PEST-анализа: например, STEEPLE-анализ, который рассматривает социальный (S - social), технологический (T – technological), экономический (E – economic), экологический (E – ecologic), политический (P – political), законодательный (L – legal) и этический (E – ethical) факторы. SLEPT-анализ изучает социальный, законодательный, экономический, политический и технологический параметры внешней среды; STEPE-анализ – социальный, технологический, экономический, политический и экологический факторы; ETPS анализ – экономический, технологический, политический и социальный факторы.[26]

Предметом же данной курсовой работы является TEMPLES-анализ, где M – Marketing (рыночные аспекты). Также он обозначается как PESTLEM-анализ. Но, опять же, расположение заглавных букв зависит от ранжирования важности факторов внешней среды для организации и в зависимости от страны, в которой основана данная организация.

3. ETOM-анализ

Одним, но менее распространенным видом анализа является ETOM-анализ, аббревиатура которого содержит слова «Environmental Threats and Opportunities Matrix», что означает матрицу угроз и возможностей внешней среды. Главное отличие ETOM-анализа от PEST-анализа состоит в том, что в ETOM анализе происходит дополнительное ранжирование оценок самих экспертов, которых пригласили принять участие в оценке факторов макросреды.

Преимуществом данного метода является введение ограниченного числа  выделяемых экспертами факторов и событий. Обычно их количество не превышает  пятнадцати.

ETOM-анализ проводится по следующим этапам. Сначала, как и во всех предыдущих рассмотренных видах анализа определяется объект анализа, которым служит предприятие в целом или его структурные подразделения, или бизнес-единицы. Обязательно должны быть определены критерии отбора и проведен отбор экспертов, участвующих в данном анализе, с помощью экспертных оценок или метода Дельфи.

Далее составляется формат для занесения результатов анализа  факторов экспертами и разработка итоговой формы анализа. При необходимости  проводится тестирование формата анализа. Также для анализа может использоваться стандартный перечень факторов макросреды, из которых эксперт выбирает наиболее важные, по его мнению. Наборы факторов могут быть определены на предварительном этапе анализа экспертами. Пример формата, используемого для анализа, можно наблюдать в таблице 2.1 приложения 2.

Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом. В первой колонке определяется группа, к которой относится тот или иной фактор: экономический, социальный и культурный, демографический, географический, политический и юридический, технологический и конкурентный.

Во второй колонке определяются значимые с точки зрения эксперта факторы макросреды, которые могут  оказать влияние на деятельность компании, а также другие важные события.

Третья колонка содержит по каждому выделенному фактору  сведения, может ли он являться угрозой  и иметь отрицательное влияние. Если отрицательное влияние присутствует, то ставится знак «минус». В четвертой  колонке определяется возможность  фактора быть возможностью таким  же образом. В данной ситуации ставится знак «плюс».

В колонке «Оценка веса»  приводятся веса, свидетельствующие  о возможной силе влияния фактора  на деятельность предприятия. Данные баллы (от 1 до 5) проставляются внутри каждой группы факторов.

В колонке «Оценка важности»  устанавливается рейтинг важности среди всех включенных в анализ факторов (от 1 до 15). В последней колонке  рассчитывается совокупное влияние  на стратегию организации.

Для расчета результирующего  показателя применяется следующая  формула: , то есть значение веса фактора умножается на значение рейтинга, а знак будет зависеть от того, определил эксперт рассматриваемый фактор в угрозы (-) или возможности (+). В случае, если фактор является и возможностью, и угрозой, учитываются оба варианта, причет балльная оценка у них всегда будет отличаться по показателям веса и рейтинга. Следовательно, оценивается итоговый показатель путем сложения показателей совокупного влияния на стратегию организации.

Далее оценивается  итоговое влияние факторов макросреды на организацию с помощью другой разработанной формы (см. таблицу 2.2 приложения 2).

По результатам  предыдущей формы отбираются три  наиболее важных фактора по каждому  эксперту и в процессе планирования уже используются именно эти факторы  и события.

После оценки результатов  специалистами разрабатывается  программа действий организации  по каждой группе и отдельным факторам.

Данный анализ используется для стратегического и тактического планирования. Стратегическое планирование проводится на срок более пяти лет, а тактическое – от года до пяти лет.

Как и в любом  другом анализе внешней среды, обязательным является проведение оценки запланированных  действий после окончания планового  периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние факторов макросреды.