Анализ системы тайм – менеджмент в магазине «Впрок»

2) Для решения  вопроса о перепоручении дел  следует разделить дела по  степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные  и важные задачи следует решать  руководителю немедленно, важные. Но  не срочные можно отложить, остальные  же 2 категории дел (неважные, но  срочные и неважные и несрочные)  следует передавать для решения  подчиненным. Несрочные дела следует  про ранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

3) Следует  регулярно пересматривать планы,  так как в виду постоянного  изменения окружающей среды может  оказаться так, что некоторые  планы руководства организации  и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.

   Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов. 

К первой группе отнесем те факторы, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость  работы, плохо налаженный в организации  обмен информацией, отсутствие четкого  распределения работ по степени  их важности, выполнение задач, которые  вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы  и попытаться их устранить каким-либо образом.

Рассмотрим  эти факторы:

1) Бесплановость  работы. Является результатом образа  жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни  данной организации. Бесплановость  работы ведет к постоянным  перерывам для различного рода  «уточнений», разъяснений, необходимых  для дальнейшей работы различных  отделов, подразделений и отдельных  работников. При этом отвлекаются  не только те, кто обращается  за информацией, но и те, к  кому обращаются за информацией.

Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек  всегда уверен, что ее получатель полностью  осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут  искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих  сотрудников и ввели на своих  фирмах унифицированную систему  приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией  между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто  в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить  отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

Отсутствие  четкого распределения работ  по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения  действительно важных проблем.

Выполнение  задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего  руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить  данную задачу так же качественно, как  и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием  клиентов именно менеджером, а не наделение  какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

2) Слабая  мотивация труда. Слабая мотивация  труда приводит к низкой производительности  труда, в большей степени это  касается не руководителя организации,  а его подчиненных, однако на  предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.  

Ко второй группе отнесем факторы, которые, которые  не зависят от руководителя. Это  работа с корреспонденцией, большой  поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много  времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние  на потери времени. 

Рассмотрим  эти факторы:

1) Работа  с корреспонденцией. Исследования  свидетельствуют, что 20 - 30% своего  времени руководитель тратит  на разбор корреспонденции, просматривая  в день до 100 документов, из которых  лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

Большой поток  рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие  дела, как оформление помещений, в  которых проводится ремонт, выбор  мебели, необходимость лично проверять  различные параметры деятельности организации, зачастую это связано  с некомпетентностью подчиненных  или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

2) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные  дела, большинство из которых  требуют срочного решения и  не могут быть перепоручены  подчиненным. Все это отнимает  много времени и отвлекает  от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:

- телефонные  звонки;

- заглядывающие  к нам люди; 

- проблемы  с компьютерным оборудованием; 

- изменение  очередности работ, навязываемое  коллегами; 

- недостаток  организационного планирования; 

- неумение  слушать других людей; 

- неудовлетворительная  организационная структура; 

- исправление  ошибок, которых можно было бы  избежать; 

- нерешительность  в деловых вопросах; 

- плохо организованные  и скоординированные собрания; 

- отвлекающие  факторы на рабочем месте; 

- чрезмерная  офисная бюрократия; 

- бесполезные  дискуссии о своей работе и  работе других. 

К третьей  группе отнесем факторы, которые  непосредственно зависят от личности руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти  факторы не позволят рационально  использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная  группа факторов, так как чтобы  эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит  себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях. 

Рассмотрим  эти факторы:

1) Постоянная  спешка. В состоянии постоянной  спешки руководитель не успевает  сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный  момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2) Постоянные  доработки дома. Постоянные доработки  дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает  в рабочее время выполнить  свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать  их дома за счет своего свободного  времени, отдыха и личной жизни.  Человек не имеет возможность  полноценно жить, отдыхать и в  результате у него снижается  работоспособность, что приводит  к недоработкам и снова к  необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является  следствием неправильно организованного  рабочего времени, и разрушить  его бывает очень даже тяжело.

Суетливость. Суетливость является результатом  плохой организации рабочего дня, она  также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое  дело взяться, он часто «мечется»  между двумя делами, одинаково  срочными и одинаково длительными  в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.

 

 

1.3 Методы изучения тайм-менеджмент

Для того чтобы  в соответствии с требованиями стратегии  фирмы изменять и развивать тайм - менеджмент, его надо глубоко изучить. За последние два десятилетия было предложено множество методов изучения тайм - менеджмента.

Управление временем - это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире.  
В управлении временем (тайм менеджменте) можно выделить следующие процессы:  
-Постановка цели. Определение и формулирование цели . 
-Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.  
-Реализация – конкретные шаги и действия в соответствие с намеченным планом и порядком достижения цели.  
-Контроль достижения цели и выполнения планов 17, с. 346]. 
Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. У каждой фирмы, у каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели. Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было непосредственно планировать. Четко определенные, зафиксированные

на бумаге цели автоматически приобретают  обязательный характер, побуждают к  постоянному  анализу, перепроверке и ревизии.

 Ситуационный  подход представляет собой своего  рода реестр личных ресурсов (средств  для достижения целей) и позволяет  выяснить, что следует поощрять (сильные  стороны) и над чем ещё надо  работать (слабые стороны).Путём анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает.  С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. Помочь в этом может составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были».

     Планирование призвано обеспечить  хозяйское использование самого  ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано  в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование  времени. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том,что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опытна производстве показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование.

     Чтобы правильно выполнять свои  функции и достичь своих целей,  чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность  задач. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Для выявления  причин траты времени мной была разработана  анкета для работников магазина «Впрок».

 

Анкета

 

Е№	Вопрос		Вариант ответа
			да	нет
1		Знаете ли Вы примерное распределение  времени (в процентном соотношении), необходимого для выполнения предстоящих  дел?
2		Записываете  ли Вы сроки, задачи и  активность в дневнике времени?
3		Оцениваете ли Вы работу, прежде чем приступить к ней?
4		Тратите  ли Вы слишком много времени  на телефонные разговоры, которые не имеют серьезного значения?
5		Уделяете ли Вы слишком много внимания мелким незначительным делам или  частностям?
6		Предрасположен ли Вы к тому, чтобы  все делать самому?
7		Болтаете ли Вы с коллегами, прежде чем приступить к работе?
8		Занимаетесь ли Вы в первую очередь  личными делами?
9		Откладываете  ли Вы часто важные дела?
10		Заканчиваете ли Вы телефонный разговор, непосредственную беседу или совещание, если всякое продолжение кажется  бесполезным?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ системы тайм – менеджмент  в магазине «Впрок»

 

 

2.1 Краткая характеристика магазина  «Впрок»

«Впрок» - это  сеть магазинов в Республике Татарстан, предлагающих товары повседневного спроса. Магазины сети относятся к формату «дрогери» (от нем. «drogerie») – экономичные магазины у дома, в которых можно купить товары как по уходу за собой, так и за своим домом.