Анализ маркетинговой деятельности ФГУП «Почта России»

• расходы растут за счет опережающего инфляцию темпа роста зарплат, однако средняя заработная плата работников Почты России все еще меньше аналогичного среднего уровня по стране. При этом доля ФОТ в затратах предприятия составляет около 65%;
• низкие уровни квалификации персонала и развития ИТ не позволяют обеспечить необходимое качество услуг;
• низкий уровень развития ИТ-инфраструктуры не позволяет оптимизировать ручные процессы и снизить затраты на персонал.

Если не предпринимать никаких шагов, то к 2016 году ожидается незначительное падение выручки в реальном выражении (в ценах 2010 года) до 93 млрд руб. Ожидается серьезное снижение участия на рынках писем и финансовых услуг (объем последних сократится примерно в два раза). Доход от сегмента посылок вырастет, несмотря на падение доли, за счет сильного роста рынка. Прибыльность предприятия относительно текущего уровня существенно снизится. Уровень убыточности зависит от того, продолжат ли федеральные органы исполнительной власти поддерживать Почту России в текущем объеме. Если да – ежегодные убытки составят 7-8% от выручки, если же субсидий не будет – операционные убытки составят до 15% от выручки в 2020 году.

Почта России при своем развитии претерпевает воздействие двух групп факторов – внутренних, исходящих из особенностей организации процессов внутри компании, и внешних, обусловленных внешними экономическими условиями.

1.Внутренние факторы, влияющие на деятельность Почты России:

• высокая зависимость от ручного труда;
• низкий уровень квалификации персонала;
• низкий уровень информационных технологий (ИТ) и автоматизации, включая сортировку;
• низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов, влияющих на сроки доставки;

    2.Внешние факторы, влияющие на деятельность Почты России:

• замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными услугами;
• рост конкуренции по ключевым услугам;
• экономическая конъюнктура, в том числе влияние мирового экономического кризиса.

Вступление в ВТО не значительно повлияет на деятельность Почты России, так как большую часть доходов компания получает внутри страны. Тем не менее, участие в ВТО произведет положительное воздействие на потенциальные доходы предприятия. В частности, ожидается активный рост международных перевозок грузов свыше 32 и меньше 100 кг – сегмент, рассматриваемый компанией как плодотворный для дальнейшего развития.

Таким образом, деятельность ФГУП «Почта России» охватывает 5 ключевых рынков (письменная корреспонденция; посылки и экспресс-почта; финансовые услуги, включая денежные переводы, прием платежей и доставку пенсий; розничная торговля; доставка прессы). На данные рынки приходится около 90% от операционных доходов Почты России. На каждом из перечисленных рынков существуют  серьезных внутренних и внешних угрозы, мешающие дальнейшему развитию:

-на рынке  письменной корреспонденции: ожидается  незначительное снижение общего  объема рынка вследствие дальнейшего  развития интернета; рекламные агентства  сократили долю прямой рекламы, рассылаемой Почтой России.

-на рынке  телеграмм: количество телеграмм  снижается в среднем на 6% в год, прогнозируется дальнейшее снижение рынка с увеличением темпов снижения;

-на рынке посылок и экспресс-почты: рынок посылок быстро растет, однако конкуренция на данном рынке  усиливается, падает доверие со стороны потребителей  так как  работа ФГУП «Почта России» не соответствует уровню развития экономических отношений в стране и характеризуется низким качеством предоставляемых услуг

- на рынке финансовых услуг: доход от доставки пенсий упадет в течение 2016–2020 годов с 22 до 12 млрд руб. за счет замещения банковскими и социальными картами.

-на рынке розничной торговли: ожидается дальнейшее усиление конкуренции со стороны розничных сетей;

- на рынке подписки: объемы подписки снижаются за счет общего падения рынка бумажной прессы по причине ее замещения онлайн-ресурсами.

 

2.3 ОБОСНОВАНИЕ  НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФГУП  «ПОЧТА РОССИИ»

Стратегия развития Почты России направлена на реализацию трех ключевых целей:

• Повышение качества предоставления услуг: применение финансовых и управленческих ресурсов предприятия для повышения качества, а не экономия

затрат за счет качества и клиентского сервиса.

• Рост объема бизнеса; высокая доля постоянных расходов в почтовом бизнесе(около 70%) определяет ключевую направленность Стратегии на рост объема бизнеса.

• Рост прибыльности: эффект масштаба и последовательная реализация крупных инициатив по издержкам обеспечат выход предприятия на высокую окупаемость в среднесрочной перспективе.

Реализация данных целей позволит увеличить выручку, при этом прибыльность бизнеса значительно вырастет и выйдет на среднеотраслевой уровень к 2016–2018 годам.

Достижение поставленных перед предприятием стратегических целей потребует реализации масштабных изменений. В рамках программы выделены семь групп инициатив: четыре по направлениям деятельности, две – по операционным направлениям и одна – по функциональным направлениям:

1. Реализация  потенциала развития рынка писем (в 1,5 раза до 2016 года) в сегменте B2C.

2. Рост  доли с 33% до 46% на быстрорастущем (в два раза до 2016 года) рынке  посылок и создание комплексной  услуги для электронной коммерции.

3. Создание  Почтового банка для долгосрочного  роста на рынке финансовых  услуг.

4. Выход  из сегмента розничных продаж  товаров народного направления  в долгосрочной перспективе.

5. Улучшение  качества логистики для обеспечения  скорости и надежности перевозки.

6. Рост  доступности в городе и оптимизация  сети сельских отделений почтовой  связи.

7. Обеспечение  поддерживающих деятельность процессов  в первую очередь за счет  ИТ, повышение квалификации персонала и реорганизация данных процессов.

По каждому из направлений развития разработаны целевые показатели и план мероприятий по их осуществлению с учетом наиболее вероятных внешних факторов. При реализации неблагоприятных факторов внешней среды

возможно отступление от приоритетных линий развития. Следует учитывать, что для каждого из этих курсов существуют разные ключевые факторы влияния.

1. Для направления «Письменная корреспонденция» предусмотрено два сценария развития:

• первый сценарий должен привести к двукратному увеличению рынка писем в сегменте B2C, причем потенциал рынка рассчитан с учетом того, что, во-первых, в рекламном подсегменте традиционная бумажная реклама будет в умеренном темпе замещаться рекламой в онлайн-каналах, и во-вторых, в подсегменте прямых рекламных рассылок продолжит в умеренном же темпе развиваться конкуренция;
• второй сценарий оговаривает необходимость удержать рынок письменной корреспонденции при агрессивном замещении традиционных каналов письменной коммуникации онлайн - технологиями и быстром росте конкуренции.

2. По направлению «Посылки и ЕМS» возможны три сценария развития:

• Первый сценарий максимально оптимистичен, он предсказывает лидирование ФГУП «Почта России»т в базовой услуге (отправление посылок), а ЕМS в нише срочных доставок посылок и грузов. Такое развитие событий реалистично при немедленном росте конкуренции и одновременно быстром росте потребности в срочной доставке по России;
• Второй сценарий предполагает рос доли на быстрорастущем рынке посылок и создание комплексной услуги для электронной коммерции на базе ЕМS. Среди условий для воплощения такого прогноза - быстрый рост онлайн - торговли, высокая конкуренция, рост сегмента срочной доставки
• Третий сценарий ориентирован на защиту текущей позиции по направлению «Посылки и ЕМS» и может быть разыгран при условии жесткой конкуренции на данном рынке.

3. Для направления деятельности «Финансовые услуги» рассчитаны три сценария:

• Первый сценарий предусматривает создание почтового банка для долгосрочного роста на рынках финансовых услуг
• Второй сценарий предполагает развитие финансовых услуг без получения банковской лицензии, в случае если государство примет отрицательное решение о создании Почтового банка
• Третий сценарий нацелен лишь на сохранение текущего продуктового портфеля

4. По направлению «Розничная торговля» предусмотрено три сценария:

• Первый сценарий воплощает ожидания что розничный бизнес Почты России будет развиваться далее благодаря низкой конкуренции с организованной розницей и интернет –магазинами и возместит компании убытки, понесенные вследствие падения объемов письменной корреспонденции
• Второй сценарий предлагает предприятию выйти из не почтовой розничной торговли в городе, сохранить ее в селе, Предпосылки к такому развитию событий кроются в росте потребности в почтовых и финансовых услугах в городе, насыщенном в тоже время предложении товаров, а так же умеренной конкуренции в сфере розничных продаж в сельской местности и невозможности оптимизировать сеть сельских отделений почтовой связи из-за регуляторных ограничений
• Третий сценарий переносит выход из не почтовой розничной торговли в долгосрочную перспективу - при условии, если будет потребности в почтовых и финансовых услугах в городе

5. В рамках направления Логистика

Приоритетом развития является повышение качества логистики для обеспечения скорости и надежности перевозки». В рамках поставленной цели предполагается создание системы АСЦ для повышения качества и снижения операционных затрат. В случае получения государственного софинансирования инвестиций, объем автоматической обработки составит к 2016 году 80-90%. В случае самостоятельного финансирования к 2016 году будет сдано 6 АСЦ.

6. В рамках направления сеть

Приоритетом развития является «Рост доступности в городе и оптимизация сети сельских отделений почтовой связи» Оптимизация сети позволит существенно сократить затраты, сохранив уровень качества, но потребует изменения нормативных документов. Сохранения текущего регулирования сети отделений почтовой связи ограничивает возможности оптимизации и приведет к росту объема субсидирования сети ОПС в бедующем.

7. В рамках функциональных направлений

Приоритетом развития является Обеспечение поддерживающих процессов в первую очередь за счет сети ИТ, развития квалифицированного персонала и реорганизации дранных процессов. Это потребует согласовать реорганизацию предприятия и дальнейшее его акционирования.

Почта России может столкнуться с рядом внешних и внутренних рисков, препятствующих реализации и/или удлиняющих сроки реализации Стратегии развития.

Внутренние риски:

• нехватка управленческих ресурсов для реализации масштабных изменений;
• медленное приведение системы мотивации и оценки менеджмента и специалистов к требуемому уровню;
• длительные сроки реорганизации Почты России;
• низкая скорость внедрения новой ИТ- системы и ее возможное не соответствие ожиданиям в рамках Стратегии развития;
• недостаток финансирования изменений в планируемые сроки.

Внешние риски:

• длительные сроки утверждения Стратегии развития;
• длительные сроки принятия решения о создании Почтового банка;
• сохранение текущих регуляторных ограничений по сети отделений почтовой связи и тарифообразованию для бизнес - сегмента;
• отсутствие финансовой поддержки со стороны государства;
• мировой финансовый кризис. Мировой финансовый кризис может не только оказать негативное воздействие на доходы Почты России, но и ограничить государственную финансовую поддержку. В этой ситуации Почта России будет вынуждена замедлить внедрение автоматизированных сортировочных центров (АСЦ) – как капиталоемкого проекта; затормозить переход к доставке до двери –поскольку он чреват существенными инвестициями в транспортный парк, а также временно снизить долю участия в Почтовом банке. В свою очередь для поддержания компании вместо финансирования федеральные органы могут ослабить законодательное регулирование сети и почтовых услуг для юридических лиц.

Таким образом, стратегия развития Почты России направлена на реализацию трех ключевых целей: (повышение качества предоставления услуг; рост объема бизнеса; рост прибыльности).

Достижение поставленных перед предприятием стратегических целей потребует реализации масштабных изменений. В рамках программы выделены семь групп инициатив: четыре по направлениям деятельности, две – по операционным направлениям и одна – по функциональным направлениям: